论中国大陆高校后勤社会化改革

 

作者：谢建平(CEO，博士)

 

目    录

前    言

第一节 大陆高校后勤社会化改革的必要性和迫切性

一、大陆高等教育的基本任务和面临的现状

二、发展高等教育的关键在于加快高校后勤的改革

三、高校后勤改革必须走社会化的道路

第二节 实现大陆高校后勤社会化改革的基本任务

一、实施学生公寓和学生食堂等后勤设施的社会化，是解决高校后勤“瓶颈”问题的中心环节

二、实现后勤服务体制改革，建立现代企业制度，是解决高校后勤社会化的根本保证

三、高校后勤服务体系建立现代企业制度的基本内容

第三节 大陆高校对后勤实体进行社会化改革的主要模式及其分析

一、现有后勤实体的资产剥离模式

二、实现后勤实体社会化改革的模式

三、对上述模式的分析

第四节 大陆高校实施后勤社会化改革以来的绩效评估

一、提高了大陆高校办学的活力

二、激活了大陆高校后勤本身的生机

三、推进了大陆高校后勤服务的大发展

四、大陆高校在实施后勤社会化改革过程中尚需继续解决的问题

第五节 继续推进大陆高校后勤社会化改革的设想和对策

一、正确认识高校后勤市场的特点，明确实现后勤社会化改革的目标

二、进一步深化改革大陆高校后勤的体制和运作机制

三、继续探索大陆高校后勤完全实现社会化的路径

后记：

附：大陆高校实施后勤社会化改革的案例

 

 

  

论中国大陆高校后勤社会化改革

 

前       言

   

中国大陆高校后勤社会化改革从1999年11月召开的第一次全国高等学校后勤社会化改革工作会议起，迄今已有五个年头了。大陆高校后勤为何要进行社会化改革？其意义何在？如何评价这场改革的利弊得失，总结其经验教训？下一步改革的难点在哪？应如何深化？这一切，都值得我们从理论与实践两个方面去认真总结，因为它对中国大陆高等教育的发展具有举足轻重的影响。

而要从理论与实践两个方面对中国大陆高校后勤社会化改革进行系统总结，首先有必要对高校后勤社会化改革前奏――高校后勤改革进行简要的回顾。这种回顾将使我们理清历史脉络，从而能更深刻地理解高校后勤社会化改革事业。

大陆高校后勤改革从1979年开始起步至1999年进入社会化改革为止，大致经历了三个阶段：

第一阶段 （1979年―1983年）：为起步和单项改革的阶段，是以利益调整为核心的承包责任制，半企业化实验，也是酝酿改革大实验的阶段。这一阶段改革的主要内容是借鉴农村和城市经济体制改革的成功经验，在后勤工作中（主要是食堂）模拟经济管理办法，贯彻责、权、利三结合的原则，改变传统的单一的行政管理模式和分配上的平均主义。

第二阶段 （1984年―1991年）：是大陆各高校普遍推行承包经营责任制和综合改革的阶段，是以机制转换为核心的全面承包的模拟企业化、社会化探索的发育阶段。在这一阶段，对高校后勤管理体制实行了大胆的改革尝试。如从1987年开始 ，不少高校以食堂为切入点开始了高校后勤管理体制改革的新探索，把有关机构、人员、经费等方面从后勤机关主体中相对分离出来，成立自主经营、自负盈亏的经营实体；从1988年开始酝酿将多种形式的分项承包推向学校总务后勤部门的综合承包，通过经济承包责任制充分挖掘人、财、物的潜力。

第三阶段 （1992―1999年）：是高校后勤改革快步发展的关键时期，是以体制改革与机制转换为中心的企业化改革、社会化实践的发展阶段。92年邓小平南巡重要谈话和中共十四大，把国家的经济建设和经济体制改革推上了一个崭新的阶段，也极大地推动了高校后勤改革的步伐。许多高校借鉴我国经济改革的成功经验，在工作实践中引进了先进技术和企业的经济核算以及新的经营机制，实行承包经营和管理责任制，尝试把行政管理职能和经营服务职能相对分离，逐步发展到组建小机关和大经营服务实体，继而又发展到组建后勤服务集团。至98年4 月，又有新的突破：上海市委、市政府领导倡导，市教委牵头，在沪的40所高校集资联合组建“上海高校后勤服务股份有限公司”，形成了“股份合作、市场连锁、优势互补、资源共享、风险共担、利益共得”的机制，联办高校后勤，统筹高校后勤生活服务资源。与此同时，在学生公寓的开发建设与管理等机制转变方面亦有新的尝试：市教委积极吸引组织房地产开发商和金融机构向高校投资，形成了政府政策支持，学校提供土地，企业投资建设，银行贷款支持，学生房租还贷，政治辅导员和社会化物业管理相结合的大学生公寓建设和管理新机制。这种尝试为即将进行的高校后勤社会化改革提供了可供借鉴的模式。

大陆高校后勤经历20年的改革取得了一定的成绩，但这种改革相对于尔后进行的后勤社会化改革，无论从广度、深度来说，都显得很肤浅。具体地说，计划经济体制下形成的“学校办社会”的传统格局基本上没有被触动，行政型后勤体制未完全转变，后勤企业法人治理结构尚未建立。此外，后勤人员的思想观念还较落后，后勤队伍的素质也偏低。而从1999年开始，大陆高校后勤改革终于进入了一个全新的阶段――高校后勤社会化改革阶段。

本文作者之所以选择大陆高校后勤社会化改革这个研究课题并据此撰写此篇论文，一方面，是作者感到这一课题很有意义，因为教育是立国之本，而要振兴中国大陆的教育――尤其是高等教育，就必须解决制约其发展的“瓶颈”，譬如高校传统的后勤。故高校后勤社会化改革的成败对中国大陆高等教育的发展具有极其重要的影响。另一方面，作者一直高度关注大陆高校后勤改革――尤其是后勤社会化改革的进程，亦曾在大陆某著名学府从事过学术研究工作。尤其是近几年，作为一家对大陆高校后勤社会化项目投资建设的香港投资集团的CEO，直接或间接地参与了这一过程，因而对这场改革感触颇深，也有一定的发言权。作者将本着客观、公正之学术原则，从理论和实践两个方面，对其进行分析、总结、评价，并将自己的研究成果公诸于众，以期为中国大陆高校及高等教育的持续发展尽绵薄之力。

第一节 大陆高校后勤社会化改革的必要性与迫切性

一、大陆高等教育的基本任务和面临的现状。

随着大陆改革开放的不断深化，经济的持续增长，信息技术的广泛应用，城市化进程的加快，融入全球经济一体化的进展，从而全方位地参与国际竞争，对高等教育的发展提出了新的、更高的要求。作为高等教育载体的高校承担的基本任务亦较过去更为繁重。这些基本任务归纳起来为：在贯彻“面向世界，面向未来，面向现代化”的教育方针指引下，加速实现由“精英教育”向“大众教育”的转化，坚持教育创新，深化教育改革，优化教育结构，合理配置教育资源，提高教学质量和管理水平，全面推进素质教育，以培养和造就一大批适应市场经济要求的多方面、高素质的人才。同时，不断提升全民族的科学文化素质和增强中国的国际竞争能力。而现实状况是：大陆高等教育，虽然在建国后，特别是改革开放以来取得了历史性的发展，但是无论是从其教育质量还是从总量上看都不能与之相适应。具体地说，这种不适应主要表现在两个方面：一是办学质量在不少方面还不能完全适应现代化建设对各类高级专门人才的需要。整个大陆的高等教育的发展程度亦低于世界平均水平，与发达国家差距更大。根据联合国《2001年人类发展报告》首次发布的技术成就指数和排序，2000年中国这项指数为0.299,在72个国家和地区中排名第45位;中国平均技术水平不仅大大落后发达国家,甚至落后于马来西亚(0.396)、墨西哥(0.389)、阿根廷(0.381)等发展中国家。二是办学规模在相当程度上还不能较好地适应广大人民群众对接受高等教育日益增长的需求。尤其是后者，供需矛盾十分突出。据统计，大陆高中毕业生的升学率比较低，每年有100多万高中毕业生没有升学机会。截止1999年（当年还首次进行了“扩招”），全国普通高校和成人高校在校生的总体规模只有706万人，高等教育的毛入学率只达到10%，不要说比发达国家相距甚远（欧洲国家普遍达到50-60%，美国更是高达80-90%），就在发展中国家也属于中下游水平。而众所周知，高等教育毛入学率是指高校生在校总数与相应年龄段――18―22岁人口的比例，它表明了一个国家提供高等教育机会的综合水平。故此事引起了誓言大陆实现现代化的中共高层的重视。1999年1月，国务院批转的教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》确定，到2010年，大陆高等教育的毛入学率应达到15%。与此同时，中共中央、国务院适时做出了“扩招”的决定（见《中共中央、国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》）。

二、扩大高校招生，加快高等教育发展的关键在于加快高校的改革，尤其是加快高校后勤的改革。

制约大陆高等教育发展的因素有师资力量特别是高水平师资力量问题，有教学设施问题，有后勤设施问题。其中后勤设施问题是最主要的制约因素，或者说，它已成为影响高校扩招的“瓶颈”。

那么如何突破这一瓶颈呢？依然象过去那样，单纯依靠国家投资？这显然不现实。客观地说，大陆政府对教育，尤其是高等教育一贯非常重视，对其的投资亦逐年加大。截止到上世纪90年代末，国家对教育的投资已占当年整个GDP的3.2%和财政收入的15 %。这两个比例，在世界上都是很高的。而现在，随着中国现代化建设的全面展开，以及经济体制、政治体制、文化体制等改革的深入发展，改革成本加大，国家的财力已不允许再大幅度提高对教育的投资了。再加上原有的体制虽说经过了20年的改革，但同时其弊端仍日益显露，它已经越来越不能适应发展高等教育事业的形势需要了。故解决上述“瓶颈”的惟一出路，必须对高校后勤加大改革力度，改革的方向是实现社会化。中共中央、国务早在1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中就提出：“高等教育后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实现社会化。学校所在地方的党政领导机关要把解决好这个问题的责任担当起来。”1993年，中共中央、国务院发布的《中国教育改革和发展纲要》又提出：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实现社会化。”可见，实现社会化是高校后勤服务体制改革的既定方向。

三、高校后勤改革必须走社会化的道路。

高校后勤面临的主要矛盾是其本身计划经济体制下产生的落后的管理体制和运行机制与市场经济新体制和日益发展的高等教育需要的矛盾。这个矛盾集中体现在以下三个方面：一是社会主义市场经济新体制的建立，使市场成为资源配置的基础性方式和主要手段，市场机制是社会经济内在的本体的机制。而原有的高校后勤是计划经济的产物，计划是高校后勤资源配置的主要方式，计划机制与行政干预是高校后勤运营的主要机制，这与市场经济体制势必形成冲突。二是高等教育面临适应市场经济体制的改革与发展，而原有的高校后勤是制约高等教育改革与发展的瓶颈。众所周知，计划经济体制下的高校后勤，由学校来配置后勤资源，人财物都是由行政手段划拨，学校对后勤承担的责任事实上是无限的，学校每年要耗费大量的经费维持后勤保障的正常进转，从而形成了高校办社会的现状。结果是，学校办学需要的后勤满足不了，后勤需要的学校给不了，后勤不仅不能为学校分忧，为师生提供良好的服务，相反越来越成为高校办学的沉重负担。三是高校后勤原有的管理体制和运行机制也制约了其自身的发展。在市场经济大环境下，其内部产生了种种无法调和的矛盾，长此以往会逐渐萎缩，必然会被迅猛发展的社会第三产业所取代。

要解决高校后勤面临的上述矛盾，惟有持续改革一条路。如何改革呢？又惟有实行社会化，即将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制，建立由政府引导，社会承担为主，适合高校办学需要的法人化市场化后勤服务体系。具体地说，其包含四层意思：一是高校后勤应当进市场，让市场而不是行政计划成为高校后勤资源配置的基本手段，使高校后勤服务体制纳入社会主义市场经济体制；二是鉴于大陆国情，高校后勤社会化应由政府引导、社会承担为主。政府引导起宏观调控和扶持作用，社会承担主要是剥离学校办社会的职能，把高校后勤这一经济属性较强的行业回归社会（即与学校主体分离），恢复其商品的属性和职能，从而使高校甩掉制约其发展的包袱；三是社会化的高校后勤必须满足高校办学之需求，即在其具有第三产业“服务”本质职能的同时，必须将“育人”纳入它的本质职能之中，这是高校后勤的特性所决定的；四是社会化的高校后勤的组织形式是企业法人化。

第二节、实现大陆高校后勤社会化改革的基本任务

高校后勤社会化有两大任务。从其属性上说，一块为硬件，即学生公寓、学生食堂、学生街等后勤设施的投资、建设；另一块为软件，即后勤服务体制的改革，体系的建设。这两块因其属性不同，操作思路与模式亦不相同。

一、实施学生公寓和学生食堂等后勤设施的社会化，是解决高校后勤“瓶颈”问题的中心环节

学生公寓及学生食堂、学生街等后勤设施不解决社会化问题，整个高校后勤社会化就无从谈起。同时，没有政府的支持，政策的配套，亦是无法推动的。中共中央、国务院及中央相关部委对此给予了高度的重视，并出台了一系列优惠政策，来推动社会化目标的实现。1999年12月14日，教育部、国家计委、建设部、人民银行、税务总局在联合下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》中指出：“对必须增加的新的后勤设施，应由省、市政府统筹，并采用新机制建设、经营”。“在对新建的学生宿舍及其他后勤服务设施的资金投入方面，应坚持主要依靠并充分利用社会的力量和资金的方针”。在该“意见”中，还首次出台了一些政府扶持政策，如对“高校新增建的学生宿舍及其他后勤服务设施，由省、市或教育行政部门统一规划，专项从快审批，并在基建前期规费方面实行相应优惠政策；需另征用土地的，应比照市政基础设施建设政策无偿划拨”。“在校外建设学生公寓及其他后勤服务设施为学校提供服务的，应享受校内同类建设项目相同的优惠政策”。“对高等学校后勤社会化改革项目所需的银行贷款，金融部门应予积极支持，省、市人民政府及其有关部门可区别情况，适当贴息。”财政部、国家税务总局在下发的《关于高校后勤社会化改革有关税收政策的通知》（财税字[2000]25号）中对高校后勤社会化尤其对社会投资这一块出台了一系列税收优惠政策。如“对社会性投资建立的为高校学生提供住宿服务并按高校系统统一收费标准收取租金的学生公寓，其取得的租金收入，免征营业税。”“对设置在校园内的实行社会化管理和独立核算的食堂，向师生提供餐饮服务获得的收入，免征营业税。”中国人民银行、教育部在《关于进一步解决学生公寓等高等学校后勤服务设施建设资金问题的若干意见》（银发[2002]220号）更是对后勤设施社会化资金配套问题给予了明确的说法：“各商业银行要进一步完善系统内的有关规章制度，加大对学生公寓等高等学校后勤服务设施的信贷支持力度。各商业银行要优先选择已经列入省级人民政府及教育行政部门统一规划中的学生公寓等高等学校后勤服务设施建设项目作为贷款对象；商业银行发放贷款的前提是：项目法人必须首先落实项目建设所必须的资本金。商业银行发放贷款，借贷人可以是学校、高校后勤服务实体或其他有关企业。”并指出贷款方可以学生公寓收费权作为质押。

正是在上述政策推动下，学生公寓等后勤设施投资建设工作得到启动并很快在全国范围内如火如荼地展开。各地在实践中形成了多种模式：

第一种模式，亦可称“上海模式”。即采取政府政策支持，银行给予融资，企业投资建造，学生交费还贷的方式。用此种方式，上海市在2000年一年就增加了学生公寓33万平方米，而上海市在解放后48年间单纯依靠政府投入建成的学生宿舍建筑面积仅98万平方米，即现在一年就做到过去需16年才能做到的事，且政府基本上没有出资。实践证明，它是一种多赢的模式，因为首先对高校而言，可以只出地，不投资，就得到了大批急需的学生公寓等后勤设施，而付出的只不过是未来若干年学生住宿的收费权（注意，仅仅是收费权，至于产权，从投资建设的第一天起就属于校方），且亦无需承担回报期内任何风险（如通货膨胀、利率上调等等），同时在新一轮跑马圈地般的“扩招”中赢得了发展机遇。而对投资方（往往亦为建设方）而言，虽说回报年限长了点（一般在14年至20年间），但相对安全，风险小。从投资回报的角度来说，回报率亦不错，一般在投资额的1.8―2.5倍左右。例如，某企业对一所大学的学生公寓进行投资，共50000平米，每平米以1000元计，整个投资额为5000万元。回报：每生8平米，50000平米可居住6250人，如以95%的入住率来计算（一般高的达到98%，低的不低于90%―银行规定校方承诺不得低于90%的入住率），则为5938人；如每生每年交纳住宿费1200元（国家规定大学生住宿标准一年为800―1200元，但一般大学新校区或新宿舍的年住宿费均走高线1200元，少数学校低的也在1000元左右），扣除物业管理费每生180元（一般按住宿费14%―20%收取，即在140―200元之间），还剩1020元。那么5938（人）X1020（元）=605.676万元，即投资方每年可享受的回报额为605.676万元。如双方约定投资方可享受16年收费，则605.676（万元）X16（年）=9690.816万元，投资回报为1.96倍，每年的回报率（扣除本金、利息―按国家贷款5.31%基准利率计）为5.114%（计算公式为：①累积占用资金=(总投入量/16)+(总投入/2)X16=(5000万/16)+(5000万/2)X16=45000万; ②总利息=累积占用资金×年息=45000万X5.31%=2389.5万; ③总回报=回报年限内的总收入－总投入－总利息=9690.816万－5000万－2389.5万=2301.316万;④回报率=总回报/累积占用资金X100%  =2301.316万/45000万X100%=5.114%）。如投资方享受18年收费，则605.676（万元）X18（年）=10902.168万元，投资回报为2.18倍，每年的回报率为6.494 %。“还有另一种回报方式，即校方与投资方签约时，因图纸未出，无法测算每平米造价及总投资额，于是干脆采用“投资总额X倍数（一般为1.8―2.5倍，因时因项目而异）/回报年限”。有了这个公式，竣工决算时即可算出投资方每年的回报金额了。显然，运用此种方式，投资方希望投资倍数越大越好，而回报年限则越短越好，而不象上述的第一种方式，希望回报年限越长越好”。可见，对投资方来说，收益本身就不错了，而实际上，除此之外，投资方还有其他几块隐形的收益。第一块，本着“谁投资，谁建设”之原则，一般投资方亦同时为建设方，投资方在与校方签约时，每平米造价按国家定额规定，取费标准较高（学生公寓体积均较大，国家规定，建造单幢楼超过8000平米即按一类取费），而发包给施工单位承建时，给其的取费标准往往还不到四类取费。这样，投资方与校方签约时，如每平米按1000元计算造价，但实际发包时往往只需850元―900元（如投资方本身就是建筑商或自己有队伍施工，造价还将更低）。也就是说，这里面有10―15%，乃至更多的潜力可以挖掘。还有一块，即总投资的70%可用学生收费权作质押到当地银行贷款，投资方只要出30%的资金即可（如扣除上述的“挖潜力”，实际上还不到30%），企业压力不大。由此可见，学生公寓项目对企业，尤其是投资型企业的吸引力是很大的，这是为何大学学生公寓投资建设项目竞争十分激烈的原因所在。三是对银行来说亦有好处。高校社会化项目，有国家政策支持，有收费权作质押，即还款有保证，那又何乐不为呢？

另需指出的是，该种模式在上海兴起时，手笔颇大，有的甚至在某一个大学城（如松江大学城）投资建设中全面推进，而其被教育部向全国推广后，各地高校在采用此种模式时，往往是一个学校一个学校的“单干”。

第二种模式：投资者既出钱又出地。如扬州、苏州的某些高校，即采取和投资商协商好，由投资商在学校周边自己购地并出资建设学生公寓，然后向学校出租。产权属投资商，投资回报年限不定，每年具体回报方式及数额按校方和投资商预先商定的予以执行。采取这种模式的高校往往是学校土地资源有限。就全国范围来说，这种模式较少为高校采用。

第三种模式：由后勤社会化改革中组建的后勤实体（集团）筹资建设并加以管理。一般亦是由后勤实体与学校签约，后勤实体投资、建设并收取若干年的学生住宿收费作为回报。

第四种模式：由施工单位垫资建设，学校按国家定额给予其取费（一般为一类取费或一类取费下浮几个百分点），并分几年偿还工程款。一些采取该种模式的学校，其领导往往认为，让投资者投资、建设划不来，还不如学校自己去贷款，反正学生公寓住宿费这一块还了贷还有利润。

二、实现后勤服务体制改革，建立现代企业制度，是解决高校后勤社会化的根本保证

较之上述的硬件建设，这一块属于软件建设。这一软件建设涉及面广，难度大，付出的改革成本高，故要想取得这场后勤社会化改革的成功，首先需具备如下条件或前提：

（一）、必须在新的后勤实体（集团）中建立现代企业制度。

现代企业制度是反映社会化大生产特点的、适应市场需要的、产权明晰、责权清楚、政企分开、管理科学的企业制度，是以企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以专家经理经营为特征的新型的企业制度。建立现代企业制度是社会化大生产和市场经济发展的必然要求，是社会主义市场经济体制的基础，是我国国有企业改革的方向。同理，在高校后勤中建立现代企业制度是高校后勤实行社会化的必然要求和重要保证。因为：

1、建立现代企业制度是高校后勤与市场经济接轨的主要途径。

高校实现后勤社会化，首先必须实行市场化，市场化是社会化的前提，没有市场化就没有真正意义上的社会化。高校后勤只有建立现代企业制度，才能使后勤单位成为自主经营、自负盈亏的法人经济组织，成为市场主体，纳入市场经济体制，有效地参与市场竞争，使市场成为资源配置的基础性手段在高校中发挥作用，从而使高校后勤更好地满足办学要求。这样，学校也才能从管理后勤的具体事务中解脱出来，甩开包袱，集中精力搞好教学与科研。

2、只有建立现代企业制度，才能从根本上理顺后勤与学校的关系。

后勤社会化要求后勤由社会承担为主，这样后勤与学校的关系就自然从过去的管理和被管理、领导和被领导的关系变成经济关系，即股东和企业的关系。如何转变和理顺这种关系？惟有建立现代企业制度，因为现代企业制度的内涵之一即为理顺产权关系，或者说，产权明晰是现代企业制度的根本要求。高校后勤既建立现代企业制度，首要之义即为界定产权。虽说产权对各方（尤其是作为后勤实体的经营管理者）尚不能一步到位，但起码可界定学校的资产所有权和后勤的法人财产权，使二者分离。其次可从根本上解决事企不分的问题。高校后勤建立现代企业制度后，学校不能再象以前那样直接干预后勤的经营活动，后勤依法独立经营、自负盈亏，对资产所有者――学校的资产负保值和增值的责任。再者，可很好地界定学校和后勤的权利、责任、义务，做到责权清楚，改变以前学校只有权利、后勤只有义务的局面，使后勤有充分的自主权。

3、只有建立现代企业制度，才能真正地发展后勤生产力，壮大后勤实力，更好地满足办学的需要。

高校后勤建立现代企业制度后，从实质上扩大了后勤自主权，增加了其经营灵活性，这必然会极大地调动后勤职工的积极性，搞活后勤内部机制，从而极大地促进后勤生产力的发展，使后勤实力不断壮大，为更好地满足办学需要打下良好的物质基础。

三、高校后勤服务体系建立现代企业制度的基本内容：

（一）、明晰产权。

所谓明晰产权，对刚拉开后勤社会化改革序幕的高校而言，主要有两个方面构成：一方面是出资者学校的资产所有权，即学校以各种形式对后勤投资受益形成的财产所拥有的权利；另一方面是后勤的法人财产权，指后勤对学校授权经营的财产依法享有占有使用和依法处置的权力，后勤依其财产享有民事权力，承担民事义务，真正做到所有权和经营权分离。其具体内容为：一是明确学校和后勤的产权分界，明确二者所拥有的资产数量和比例；二是科学评估后勤的资产，剔出无用资产，实现经营性资产和非经营性资产的剥离；三是学校对其注入的后勤资产只按比例承担有限责任，而后勤依其全部法人财产依法经营，照章纳税，对学校承担资产的保值和增值责任（考虑到学校姓“教”和高校后勤服务对象的特殊性，对“增值”不能作一般意义上的理解。这一点在下文中将会论及）。显然，上述的“产权明晰”与社会企业改制时的产权明晰不同。社会企业往往一步到位，而学校作为一个特殊的情况，其后勤改革是不可能一下子做到这一点的。

（二）、界定权责，事企分开。

高校后勤建立现代企业制度，要求分清作为资产所有者的学校和资产经营者的后勤的权利和责任范围。其中学校的权责范围是：第一，有权对后勤的经营及经营中的重大问题进行决策；第二，有权对后勤的经营者进行选择，有权依据需要选择服务内容；第三，有权对后勤集体资产的流失进行干预和制止；第四，在资金、人员、条件、设施等方面对后勤予以支持与扶持，但同时不直接干预后勤经营活动；第五，按资产比例共负盈亏，如后勤经营破产时，亦按比例承担有限责任。后勤的权责范围是：第一，运用后勤的法人财产，自主经营，自负盈亏，并尽力确保资产的保值和增值；第二，重大事项的决策必须经学校批准后方可实施；第三，有义务在经营服务中贯彻“三服务两育人”的原则；第四，后勤以其全部法人财产，独立享有民事权利，承担民事义务。

（三）、建立科学的后勤管理制度。

高校后勤科学的管理制度至少应包括以下内容：科学的后勤组织制度，科学的后勤领导制度，科学的监督制度和科学的保障制度等。

（四）、高校后勤建立现代企业制度的目标模式。

高校后勤建立现代企业制度的目标模式是公司制，主要是指有限责任公司和股份有限公司。但改革初期这两种模式都不能直接适应上述的后勤实体（集团），而只能适应后勤实体（集团）下属的公司（即二级或三级公司）。理由很简单：在后勤实体中，后勤作为乙方，并非是作为出资者的股东，因而不享受所有权（哪怕是一部分所有权），而只享有法人财产权，或曰经营权（这就是中国大陆高校的后勤集团一般均未进行工商登记注册的原因）。但在实体（集团）下，可设有独立法人地位的二级公司，如餐饮公司、物业管理公司等等。这是大陆高校现状与特点所决定的。

第三节 大陆高校对后勤实体进行社会化改革的主要模式及分析。

一、现有后勤实体的资产剥离模式。

后勤从学校剥离的模式有两种。一种是形式性剥离，另一种是实质性剥离。

（一）、形式性剥离：即后勤实体仍依托学校母体，但实行企业化管理。这一模式具体的改革方式有三种。第一种，后勤部门仍直接隶属学校，在学校成立不注册的后勤中心（集团），承担为师生服务的职能。还有的中心（集团）再注册成立二级公司（如餐饮公司、物业管理公司、水电维修公司、设备安装公司等等）。中心（集团）内部或对下属二级公司实行企业化管理。第二种，后勤部门从学校剥离，独立注册为企业，并由学校控股，后勤职工参股。独立后的企业为学校提供后勤服务，并通过收取服务费用维持运营。对后勤员工，有的学校通过置换等方式，将其转化为企业编制；但大多数学校仍采取“老人老办法，新人新办法”的政策。第三种，形式上实施分离形成后勤实体与学校的总务处（后勤管理处或财务处）有甲、乙方的契约关系，后勤实体以租赁方式使用校内固定资产，餐饮、零售等部门直接面向校内服务。

（二）、实质性剥离。

实质性剥离即后勤部门脱离原来的学校，成为校际间的、区域性的或面向社会的独立服务实体，学校向这些实体购买服务。如由北京化工大学、服装学院、中医药大学、对外经济贸易大学为主体，以后勤资本为纽带组建的股份制企业――北京东方大学城后勤集团就属校际间的；上海市高校后勤服务中心和高校后勤发展中心、湖北省高校后勤服务中心、陕西省高校后勤服务产业集团等属区域性的。

二、实现后勤实体社会化改革的模式。

（一）、完全社会化模式，即一步到位的做法。这种模式一般都是直接面向社会公开招标，选择有实力的优秀企业或个体承包学校后勤。如珠海的中山大学新校区、浙江的高校园区均采用此种模式。一般而言，选择这种模式的都是过去没有专门的后勤服务队伍的新学校或新校区。

（二）、逐步过渡的模式。

高校后勤改革是一项庞大繁杂的社会系统工程，它牵涉到减员、就业、社会保障等一系列问题，涉及行业、单位繁多，过程复杂，环节错综，还有沉重的历史问题与包袱，尤其是涉及到产权、所有制等问题，政策难以一步到位。故许多学校均采取此种模式。具体做法是：后勤成立不登记注册的相应的中心或公司（集团），作为非盈利性实体，同时实行企业化运作。通过企业化运作，同样达到提高实体效率的目的。亦正因为如此，在人事上仍实行“老人老办法，新人新办法”。在实体运作中对老员工逐步进行消化。

（三）、法人公司模式

这种政府主导的后勤集团（中心）改革模式由上海市首创，采用的有陕西省等，它是以资产为纽带，由多家高校后勤集团转制横向或纵向，不分后勤集团全方位的重组联合，合并成一个统一名称的高校后勤集团。这种模式的后勤集团转制重组具有一定的规模效应，相互联合，资源共享，优势互补，通用相同管理模式，共享学校资源。采用此种模式一般需两个条件：一是区域内高校相对集中；二是当地政府从事高校后勤社会化的力度大。

（四）、民营性模式。

大陆高等教育的发展前景使改革开放后崛起的民私营企业对其充满投资欲望，他们迫切希望能进入高校后勤服务领域，提供学校所需的公共服务。这反过来又为后勤集团转制提供了机遇或可供选择的余地。极少数高校采用了此模式，做法一般为：学校对转制成本做出预测，按“老人”编制落实转制风险抵押金，“老人”退休返回学校时同时缴纳转制风险抵押金，学校收回改制成本。另在转制时为防止国有资产流失，一般采取的环节为：清产核资。对后勤实体的各个部门其占用的房屋、设备、家具等进行全面的盘查、清点、登记造册，做到底账清楚，转制有据。必要时还需请评估事务所进行评估。

（五）、混合型模式。

极少数学校出于既能有效保证国有资产的所有权、使用权和管理权的规范分离，同时又能避免未来因“所有者缺失”造成的国有资产的流失，确保国有资产的保值、增值之考虑，对在后勤实体转制后成立的公司（集团）股本里，既有法人股（控大股），亦有自然人股,即既有学校出资，又有员工（主要是后勤实体 的经营管理层成员），故称为混合型。但据悉，采取此种模式进行改革的均不太成功，其原因将在本文最后部分予以分析。

三、对上述模式的分析

上述的模式，无论从资产剥离的角度，还是从实现的模式上说，都是通过合并、兼并、联合或转制，使后勤实体的规模变化，成本降低，在很大程度上实现了高校资源的重组。

（一）、从资产剥离的角度说，实质性剥离是比较彻底的改革方式。原因是，因原有后勤部门与学校彻底脱钩而融入社会，重新参与整个社会分工，故既可解决规模效益问题，亦可解决竞争机制问题。而后勤与学校双方建立了纯粹的甲、乙方关系后，为学校面向整个市场选择后勤服务亦奠定了基础。学校因此较为主动，也不会承担太大的风险。但后勤改革并非仅仅是资产的剥离，而是涉及到方方面面，尤其是劳动人事制度的改革，难度很大。尤其是成立校际间的、区域性的独立服务实体，必须靠当地政府的强力推动与统筹安排方有可能。这亦是为何全国仅上海、陕西采取此种模式，而绝大多数省、市、自治区以及高校却未采取此种模式的原因。

相比较实质性剥离，形式性剥离更具有操作性，因为不论是建立控股公司还是集团公司，或者实施形式上的分离，都是以学校为主，学校仍然可以保持对从学校剥离后的后勤部门的控制权。更重要的是，其不涉及资产问题以及后勤职工“换单位”的问题。所以，该种模式作为社会改革的第一步具有风险小、操作性强的特点，有其积极意义。但同时需指出，这种模式只能是一种过渡形式。因为一、它只是从事业性质的校办后勤转变为企业性质的校办后勤，而并未改变学校自己办后勤、管后勤、学校后勤“办社会”的格局；二、由于这种模式仍是学校自己办，自己给自己服务，由此难以有效地引入竞争机制和提高运行效率；三、由于仍是一校一户办后勤，规模相对较小，实力不够，在面对激烈的社会竞争中，抗风险的能力弱。尤其是学校仍然要管理后勤，后勤企业也难以逾越主管学校而直接参与市场竞争。

（二）、从实现的模式角度进行分析，有四种模式，现分别分析如下：

第一种，完全社会化模式。在目前情况下，此种模式只能适合新学校、新高校园区或新校区，而对原已有专门的后勤服务队伍的学校或老校区不太适宜。

第二种，法人公司模式。即先完成管理体制的改革（学校内部实现经营服务与管理的分离，政企分开，形成甲、乙契约关系）――运行机制的转变（标志为实现企业化管理和专业化服务）――按市场经济规律自主经营、自负盈亏（前提是后勤实体在实际运行中真正享有独立的法人地位）。这是一种做“大”的模式。华中科技大学后勤集团、浙江大学后勤集团就属于此种模式，且取得了令人瞩目的成功。目前，这两所学校不仅管好了学校后勤，而且积极向外拓展市场，都分别托管了十余所大学、中等学校、部队、机关食堂，取得了良好的社会效益与经济效益。

第三种，政府主导模式。这种模式的后勤集团转制重组具有一定的规模效应，相互配合，资源共享，优势互补，通用相同的管理模式，共享学校资源。亦正因为资源共享，能有效降低成本（如配送中心从自己的生产基地直接采购，这就砍掉了流通过程中的中介环节）。从这个意义上说，这是一种做“强”了的模式。但其弊病在于管理难度相对较大；另既是以政府为主导，就难以避免计划经济的色彩，那么今后能否适应市场经济需要，按市场经济规律办事，这还要打个问号。

第四种，民营性模式。由于历史的原因，高校后勤人员中临时工多，教职员工家属多，各种照顾安抚对象多，造成整个队伍文化和专业素质偏低，年龄偏大；且长期以来吃“大锅饭”，市场经济意识淡漠，市场竞争力不强，与社会上的企业，尤其是与民营的专业公司比，差距较大，因此，民营性模式有其优势。这也是做“私”了的模式。但另一方面民营企业往往亦有其弱点，如不懂得教育规律，完全以赢利为目的，而这对高校后勤是不适应的，极易造成社会的不稳定；另社会企业对原后勤员工的处置也是个问题，如处理不当，或超过其承受能力，极易引发社会问题。

第五种，混合型模式。这是后勤实体在产权制度改革和股份制改革过程中，“借水行舟”、“借梯上楼”，不断进行体制和机制创新，以做强做大的模式。其创新点在于：推动产权主体多元化，确立和维护企业法人财产权制度；推动新三会（股东大会、董事会、监事会）迅速定位，完善董事会领导下的总经理负责制；转换政府职能，加快相关的配套改革；更新观念，培育新型的企业家阶层；推动产权流动、优化资源配置等。这是一种做“活”了化的模式。

本作者以为，在高校后勤社会化改革的初期，应以逐步过渡的模式为主较为适宜。一是作为非盈利性运行，又实行企业化运作，解决了学校姓“教”及稳定与效率效益的问题，可谓一举两得。同时，作为一种渐进式的政策，震荡亦小。事实上，全国绝大多数高校均采取此种模式亦证明了其具备较强的操作性。从这个意义上说，“混合型模式”更加适合目前的高校，因为它可在提高高校后勤运行效率效益，稳定学校后勤工作的同时，可通过“借水行舟”、“借梯上楼”等手段，不断进行体制和机制创新，做大做强。可以说，这是一种做“活”了的模式。

第四节 大陆高校实施后勤社会化改革以来的绩效评估

1999年11月，经国务院批准，国务院办公厅在上海召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，从而揭开了全国高校后勤社会化改革的序幕。那次会议提出，力争用三年左右的时间，基本完成后勤社会化改革。由于中央和各省、市、自治区政府高度重视及各高校的积极努力，应该说，到2002年年底，上述目标已基本完成，一种新型的、有中国特色的、适应社会主义市场经济体制和高校办学规律的高校后勤保障体系正在逐步形成，有效缓解了制约大陆高等教育事业发展的“瓶颈”因素，保证并支撑了我国高等教育事业的快速发展。具体表现在：

一、提高了大陆高校办学的活力。

长期以来，高校都是“学校办社会”，教职工中后勤职工占了五分之一，教职工住房与学生宿舍、食堂及其他生活设施占学校总建筑面积一半左右。且按旧的模式，每扩招一名大学生，国家就需投入4.5万元左右。这不仅使国家与高校都背上了沉重的包袱，也形成了高校发展的体制性障碍。而高校后勤社会化改革的重要意义和最大成果，就是彻底打破了落后后勤模式所形成的这种体制性障碍，促进了教育思想、教育观念和办学模式的转变，促进了教育资源的优化配置，提高了高校的办学活力，为扩招和高等教育的可持续发展提供了强有力的保证。其标志是：在没有增加政府投入和学校负担的前提下，改革后，高校的后勤服务质量、规模、水平与效益，均不断得到扩大和提高。

本作者手头有份图表，是河北大学后勤集团三年来改革成果一览表。虽说只是一个学校的，但仍很能说明问题，现转录如下：

改革成果 改革前（1999之前） 改革后（2000-2003）

后勤经费支出 完全依靠财政拨款 每年为学校节省经费300多万

建设投资 完全依靠财政拨款 学校停止了一切拨款；集团自行投资3500多万用于建设学校学生公寓、浴池、活动中心、驾校等基础设施。

固定资产 固定资产存量较少，设备陈旧、老化三年新增固定资产1500多万

师生满意度 （改革前没有统计数字）到2003年，集团各部门的满意度平均达到90%以上。

服务项目 只有传统的服务项目 三年新增服务项目近30项，包括汽车驾驶培训、快餐、咖啡等。

解决就业 全部就业岗位不足200个 三年为学校分流200多人，创造900多个就业岗位。

基础设施建设 学校拨款，学校改造集团每年投资几十万元用于基础设施建设改造。

员工待遇 大锅饭，待遇普遍较低 三年来集团员工的收入增幅40%左右

此外，在招生规模、学校规模上改革前与改革后亦发生很大变化。招生规模：在改革前本科生不足9000人、研究生不足700人，改革后学校大规模扩招，本科生至24000人、研究生1500人；学校规模：改革前学校占地不足1000亩，采用单一办学模式，改革后新校区建设一期结束，学校占地2000多亩，并创办了公办民助的二级学院。

二、激活了大陆高校后勤本身的生机。

高校后勤社会化及后勤管理体制和运行机制改革，促进了高校后勤资源的优化配置，从而调动了高校后勤实体的积极性、创造性。各高校后勤实体坚持为高校服务的方向，在用人办法、资金筹措、日常运营与管理、内部分配与激励制度等方面，按照现代企业制度要求，不断深化改革，加强自身建设，努力适应市场经济规律，服务质量和管理水平大幅度提高，保障能力迅速增强，高校后勤展现出前所未有的生机与活力。如今的高校后勤不但为学校提供了优于以往的服务，而且由过去仅为学校提供简单的基本服务，发展到全面开发校内市场，为学校和师生员工提供日益全面的服务，并迈向产业经营、资本运营等现代企业发展道路。有不少高校后勤实体还跨出校门，为其他学校或单位提供服务。跨校联合经营也有新的发展。北京高校联合伙食采购中心仅2002年11月的联合采购成交金额就达700万元左右。北京高校后勤社会化改革信息网还开办了网上后勤系列用品常年展会。2001年，陕西省政府和省教育厅注入资金和资产6500万元组建的省高校后勤产业集团，在短短一年多时间里，其经营的产业已涉及到饮食服务、物业管理、房地产、建筑材料、交通运输与职业技术培训等多个领域，从业人员达500多人，2002年总资产增加到近2亿元，实现纯利润500万元。陕西高校后勤物资配送中心，开展了对所有公办普通高校和部分民办高校学生食堂和学生公寓大宗物资的配送工作，配送的用品和食品已达1000多个品种。上海的连锁教育超市目前已发展到80多家，连锁餐厅已发展到50多家。三年多来，上海市高校跨校际联合采购生活后勤物资达到4亿多元，与同期、同类、同质商品价格比较，节约资金10%―15%，共计4000―6000万元。

三、推进了大陆高校后勤服务的大发展。

据不完全统计，1999―2002年年底，全国新建大学生公寓3800多万平方米，改造1000万平方米；新建学生食堂约500万平方米，改造130多万平方米。四年中新建的学生公寓和学生食堂超过了1999年前50年建设的总量。上述新建的学生公寓和食堂，约可解决400多万大学生的食宿问题。如果加上2003年和2004年上半年的建设量，总数则突破了5000万平方米和700万平方米。可以说，如果没有高校后勤社会化改革的巨大成就，这几年大陆高校的扩招工作是不可能顺利完成的。此外，许多学校还兴建了主要为学生提供服务的商业街（网点），满足了广大学生对物质生活的需求。

1999―2002年间，由于遵循了渐进原则，加上各级领导重视，措施得力，不但保证了高校后勤系统原有职工基本没有下岗，还因为规模化及市场扩张战略的实施，接受了学校其他部门部分分流人员，甚至有的学校后勤集团（如华中科技大学后勤集团）还吸纳了上千名社会人员就业，为缓解社会人员就业压力作出了贡献。

此外，高校后勤社会化改革还带动了社会投资。据初步统计，仅学生公寓一项，1999―2003年就拉动了社会资金投入330多亿元。另按各类学校在校学生1600万人，每人每年消费8000元计，则年消费总额就达1200亿元，从而为国家经济发展和促进消费作出了积极贡献，产生了良好的社会影响。

四、大陆高校在实施后勤社会化改革过程中尚需解决的问题。

（一）、高校后勤社会化改革任务依然非常艰巨。

预计从2003年到2008年前后，大陆每年普通高中毕业生将增加80万以上，普通高考报名人数将增加100万以上。而高校后勤社会化改革过程中新建的学生公寓和学生食堂，均被同期扩招的学生使用殆尽。即使不计算目前在校学生还有相当一部分人的食宿条件并未得到改善，8人甚至10几个人住一间宿舍的现象在一些学校还相当普遍，即使按正常的增长速度，到明年（2005年）普通高校本专科在校生和研究生预计将接近1300万人。如按“421”（即本科生4人一间，每人8平方米；硕士研究生2人一间，每人12平方米；博士研究生1人一间，每人24平方米）标准计算，每年学生公寓的缺口约1600万平方米，学生食堂的缺口约250万平方米。因此，学生公寓、学生食堂等后勤设施的不足，仍然是制约高等教育发展的一个关键因素。

（二）、改革发展还很不平衡，管理和运行机制急需抓紧巩固、完善乃至进一步变革。

应该看到，改革中新形成的高校后勤保障体系，只是初步的，水平还较低，亦很不完善，在改革实施、监督、管理等方面尚存在诸多薄弱环节；中央，特别是各省、市、自治区对高校后勤社会化改革的领导、统筹、规划及优惠政策力度不一；学校后勤实体与政府、学校等各方面的责、权、利关系尚未进一步理顺、理清；运营成本与效率还潜伏着不少不稳定的因素，距离产业化、集约化、专业化的要求还有很大差距。

（三）、改革中出现的新问题、新情况需尽快解决。

随着改革的深入，新问题、新情况也不断出现，尤其是后勤实体的体制、机制问题日益突出，已经形成高校后勤社会化进一步改革的“瓶颈”。应该承认，改革中形成的后勤实体比计划经济时代优越的多，起码实现了所有权与经营权的分离，政企也分开了，但同时应看到，如果不从根本上解决机制、体制问题，就无法真正调动后勤经营管理人员的积极性、创造性，高校后勤也就无法真正做大做强。此外，绝大多数学校并未进行“社会化”（指的是“社会化”含义的外延，即走出校门，走向社会）的尝试，而随着市场竞争的日趋激烈以及学校后勤市场的特殊性，不真正走社会化之路，高校后勤实体――从长远说，是无法发展乃至生存的。

第五节  继续推进大陆高校后勤社会化改革的设想与对策

根据大陆官方时间表，大陆高校后勤社会化改革从1999年上海会议拉开大幕，至2002年年底基本完成。故从2003年开始，全国性的高校后勤社会化改革工作会议也未再举行，而只是由教育部计划司后勤改革处每年开个研讨会。本作者作为大会特邀代表出席了2003年南京、贵阳会议和2004年的桂林会议，总的感觉，会议似乎只是一个例会，各校相互间交流介绍一下经验，却无大的改革动作与举措。同时，本作者通过会议期间与各高校后勤实体（集团）负责人交谈，强烈地感到，他们对现状是很不满意的，因而迫切地要求深化改革。

本作者所在的香港多伦多企业集团投资有限公司近几年来一直积极投身于大陆高校后勤社会化改革事业，并对大陆江西、湖北等省的四五所高校后勤社会化项目进行了投资与建设，总投资额近10亿元人民币。作为该集团首席执行官，在此期间，本作者与教育部、有关省的教育厅领导和高校领导及后勤实体（集团）负责人有过许多接触，也做过不少理论及实务研究。本作者以为，大陆高校后勤社会化改革的第一步总体来说是成功的，尤其是硬件建设（学生公寓、学生食堂等后勤设施的建设）取得了历史性的进展，从而有力地保证了扩招工作的进行。但在软件建设（后勤保障体系和后勤实体建设上）只能说取得了一定的进展，离总体目标尚有许多差距。现在改革已到了十字路口，且核心问题是体制与机制的改革（其最大的难点是产权问题），以及如何做大做强，即真正走上“社会化”之路？上述两大问题，将直接影响大陆高等教育事业的发展方向与速度，故本作者不胜冒昧地提出自己的一些设想：

一、正确认识高校后勤市场的特点，明确实现后勤社会化改革的目标。

（一）、正确认识、理解高校后勤市场的特点和要求、是正确认识理解高校后勤社会化改革的目标及前提。

本作者通过长期跟踪调研发现，高校后勤市场是一个有别于其他市场的特殊市场，其具有如下特点与要求：

1、高校后勤市场的服务内容主要涵盖校内餐饮、商贸、物业等方面。其中餐饮、商贸具有相对集中、稳定的特点，但它要求平价服务、微利经营，如果处理不当，容易引发矛盾，甚至成为不稳定的源头。

2、营销工作范围相对较窄，任务、投入等也相对较少，因而一方面容易被校方忽视，或因平时同师生及校方缺少必要的沟通而相互产生矛盾；但另一方面，因与师生切身利益密切相关，故师生及校方对生活后勤服务工作的监管，甚至直接介入干预的情况又比社会上一般的市场更多。

3、经营高校后勤市场亦有风险。与外部市场不同的是，高校后勤市场的风险更多的是来自政策环境和企业内部管理方面，比如政策调整风险。国家优惠政策的实效性，学校因领导层面人员的调整、更换及工作矛盾等因素带来的微观环境的变化和影响不可忽视。要有效防范上述风险，后勤实体必须从根本上取得广大师生的认同和支持，以此来赢得经营环境的相对稳定。而要做到这一点，确立“以优良的产品和服务提高师生生活质量”为企业使命显得尤为重要。

4、学生群体的多样性，需求的多层次性，经济条件的差异性，都要求后勤实体重视产品和服务的多样性。

5、市场竞争的日趋激烈，尤其是随着农产品及各原材料价格的猛涨，而同时餐饮收费标准却不能完全同步上涨[如与2003年同期相比，2004年5月主食进价综合涨幅高达60%，荤菜、干货调料类和燃料类进价综合涨幅也在40%左右，而大部分高校伙食收费标准却未相应上调，少部分不得已调高标准的高校亦只是象征性的。如北京：米饭（粳米）由0.20元/两调至0.25元/两，馒头1.5元/斤调至2元/斤。华中科大：米饭由0.15/两调至0.20元/两，热干面250克1元调至1.3元，馒头(二两)0.35元/个调至0.40元/个，致使经营服务的利润越来越小，有的甚至要亏本。这就从客观上要求后勤实体注重经营的集约化、规范化，通过集中采购、加工、配送，以减少流通的中介环节来取得附加利润。与此同时，注重关联经营项目的开发，通过多种经营，比如餐饮和商贸联合采购来取得更大的协调效应；并注重依托校园，面向家庭和社会，拓展横向服务和延伸服务，以不断拓展利润和生存、发展空间。

6、经营的大规模性和行业的劳动密集性，决定了对人力资源整合的至关重要性。传统高校餐饮主要是靠个人的经验和技术，仍沿袭着“师傅带徒弟”的传统方式，而如人走了，特色也走了。因此，要求后勤实体重视一体化经营与专业化分工相结合，从根本上改变传统的经营模式。

7、集约化、规模化经营要求后勤实体重视推进工业化生产、专业化管理和连锁化经营，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实行相对的简单化，把某一院校单独的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现经营的规模效益。

8、由于受地区餐饮市场消费水平习惯的差异性限制，加之要尽量减少运输配送环节带来的配送高成本，宜相对集中连片地开发市场，并实现市场的片区化经营管理。

（二）、对后勤改革的正确认识与理解，是正确理解后勤社会化方向和制定政策的关键。

高校后勤社会化改革的目的，概括地说就是二句话。第一句：增强高校的办学活力。即使得学校能集中精力于教学、科研等业务工作，从而更好地培养高素质的合格的人才，满足全社会对人力资源的需要。为达此目的，不管怎样改革，后勤服务实体要始终坚持为广大师生服务的方向，为教师的教学科研条件和学生的学习生活条件改善而进行改革。第二句话：是促进后勤实体做大做强，实现途径是走“社会化”道路。后勤实体不这样做，就无法发展，乃至无法生存。而如果其维持不了，那第一个目标也难于达到。因此，二者相辅相成，绝不可厚此薄彼。

当前制约学校发展和影响高校办学活力的瓶颈已不再是改革初期时后勤资源不足的问题，而是后勤服务保障体系的机制与体制问题以及“社会化”之路如何走的问题。因此，高校后勤改革的下一步目标一是改革其体制和运行机制，以适应更高层次的教学科研水平及师生物质文化生活的需要，从而使学校持续保持活力。二是从操作层面上真正解决“社会化”。

二、进一步深化改革大陆高校后勤的体制和运行机制

1、对后勤集团依法进行工商登记注册。

目前现状为：大陆高校后勤集团基本上未进行工商注册登记而是按照非法人企业化模式运行的，不具备独立承担法律责任的地位。现在高校后勤集团，基本上都是国有资产，只不过这些国有资产的处置方式有差异。具体地说是有三种处置方式：一是实行分离性改革，即象国有企业那样，国家直接把这些资产划给后勤实体，资产的性质没有变，最终的所有权还是属于国家，只是将这些资产的占有权从学校移到了后勤实体；二是实行间接性管理，即两权（所有权、经营权）分离，比较典型的做法是承包和租赁；三是实行授权经营，由学校将资产授权给后勤实体经营。可见，上述三种方式的所有权都是国家，这就必然造成下列问题：其一，不可能按《公司法》的规定去注册有限责任公司或股份有限公司；其二，如果出现法律纠纷，学校仍然要承担法律责任或者连带的法律责任；其三，正因为未注册，后勤实体（集团）就不能对外签署承接托管、经营合同，这直接制约了其做大做强。虽说可以变通，如有的学校对外承揽业务签署合同时，用后勤集团下属的二级公司代签，但这些二级公司注册资本往往很小，大业务很难承揽得到；其四，后勤集团的经营管理人员亦不满意，因为他们不是真正意义上的“主人”。这样，必然影响到他们的积极性和创造性。由于上述原因，按照《公司法》要求，对后勤集团依法进行工商注册登记就提到了议事日程。

在这里必须指出，由于大陆经济社会发展的不平衡性，各地和各高校具体情况的差异性以及改革进度的不一致性，故各高校实现后勤社会化必定呈现多样性，亦不能搞一刀切。所以，本文所提的后勤集团依法进行工商登记注册，也应根据各高校的实际情况进行，只有具备了一定基础或前提的高校后勤集团，此事才能进行。而要搞这项工作，注册资本金是个不可回避的问题。作者以为，在现阶段，学校可以亦应该在新注册的公司中占据大股东的地位，这对保证学校后勤姓“教”意义重大。出资可以用固定资产作为投资，但固定资产必须重新进行清产核资，并由资产评估事务所依法进行评估。在进行清产核资和评估时，应注意掌握以下原则：第一，对不动产（即房屋、土地）性质的资产，应予以剔除，即不作为资产进入注册登记的后勤实体（否则，这两块庞大的资产一旦进入，则会将经营管理层的入股统统稀释掉）；第二，对可动的资产，应注意不良资产的问题。高校有些资产对后勤实体的发展毫无用处，如进行评估并吸纳入股，将成为后勤实体的包袱；第三，对上述两块资产之外的资产，亦应按其性质采取不同的操作方法。一般说来，高校的后勤资产，按性质分主要有服务性资产、经营性资产和服务经营性资产。其中服务性资产带有公益性和福利性的性质，因而是不能评估入股的；而对那些经营性资产则可评估入股。最难处理的是介于服务性资产与经营性资产两者之间的服务经营性资产。对此类资产，本人认为，学校可划拨给后勤实体，即采取零租赁或低廉租赁之政策。

除了学校占大股，其余的应主要考虑后勤实体的经营管理层。他们以自然人身份入股，出资形式一般为现金（个别已做出突出贡献或被公认为后勤管理专家的可经过量化，给其一定股数及比例的无形资产）。实际操作时应注意：第一，经营管理层不是一个人，而应是一个团队（通常有五、六个人，甚至十几个人），这个团队，应为后勤实体（集团）的核心或实体（集团）下属二级公司的主要负责人；第二，经营管理层所占的股份比例不能太低。一般说应不少于总股本的20%，如能占到总股本的30%―40%则更佳，尤其是后勤实体（集团）主要负责人（一般为一至二人），持股比例应不低于10%。否则太少了，缺乏激励的力度。诚然，如这样做，将会派生出新的问题：他（他们）的资金从何而来？尤其是学校规模大，后勤资产额高，那么经营管理层（如持股比例不变）出资数额将会更高。解决的办法有几个：一个是参照国企改革的办法，即个人出一部分，单位给其担保，贷一部分，然后逐年归还；二是因属现金出资，可打点折扣，如以1：1.2―1:1.5的比例折股；三是可以考虑让后勤员工都适当入股。但他们入股不能以自然人身份（否则股东太多），可以“职工持股会”的名义统一入股；四是如后勤实体（集团）在前几年发展健康，有一块自己发展积累的资金，其中的一部分可以量化给后勤实体经营管理层及员工（按职务高低及贡献大小）。当然，这个问题很复杂。首先是能不能这么做？还有怎么做才能体现出“三公”原则？更重要的是，上级（起码是教育部汇同财政部）要适时出台政策。没有政策，学校想搞也不敢搞。有了政策后，各高校应根据自身的情况，对后勤实体改革后自身积累的资产与学校划定分配比例，属于学校这一块的应作为学校的入股资金；属于后勤实体的那一块还应量化到个人头上，其中属于经营管理层成员的应作为其入股本金，作为一般员工的亦可在“职工持股会”中计入本人名下。

2、后勤人员的处置问题。

高校后勤实体中原有人员往往是个很棘手的问题。尤其是头上有“铁帽子”（全民所有制或事业编制）的正式职工较多，且这些人往往素质较低，难以适应新的学校后勤的发展。高校后勤改革前几年，对这些人，一般学校只能采取“老人老办法”，即维持现状。但随着改革的深入，此事已到了非解决不可的地步。那么如何解决呢？建议可采用如下办法：第一种办法，放宽内退政策。国家已有明文规定：机关、事业等单位的职工可以提前五年内退。可参照执行。第二种办法是分流。如华中科技大学后勤集团采取的三种方式就较好地解决了这个问题：一种是竞聘上岗，无岗分流；二是考试定级，无级分流；三是年终考核，不合格分流。凡是分流下来的人员均给生活费，直至退休能领取养老金为止。这种做法看起来似乎花了冤枉钱，但实际上是划得来的，因为它排除了改革的障碍，从而保证了后勤实体的健康发展。第三种办法是买断工龄。可参照国企改革中企业转制或破产时的做法，用买断工龄的方式进行身份置换，然后再重新竞聘上岗，行的就上，不行的就再就业。买断的标准可参照当地国企的标准，并适当予以提高。如中部地区，一般国企员工买断工龄，每年工龄800―1000元，2万元封顶。高校后勤员工的标准可提高到每年工龄1000―1200元，3―4万元封顶（东部地区标准可更高些，西部地区则可比中部地区略低些）。可能有人会说，置换身份是需成本的，高校资金普遍较紧，钱从何来？本人认为，“买断”并非意味着需即时支付，因为“买断”后，其中一部分（或大部分）还需返聘，那么对这批人，可将应支付的买断工龄款转为其入股本金；而对那些不能适应者，即不会再予以返聘的员工才予以支付，而这笔钱预测不会太多。这种方式的好处是可从根本上解决问题。

三、探索大陆高校后勤完全实现社会化的途径。

（一）、正确认识、理解“社会化”。

对“社会化”要正确认识、理解，不能认为只有搞校际合作、区域合作或引进社会力量才是社会化，而一校一户办后勤就不是社会化。这种理解是偏颇的。因为社会化的主要标志是“学校后勤服务系统从学校行政管理中心分离出来。”当然，分离出来后，形势发展客观上需要学校后勤服务与社会接轨，走后勤社会化之路，即学校后勤服务逐步由企业化管理走向社会第三产业，努力转变传统观念，重视战略布局，组建跨校区集约化，区域化连锁经营，实行生产的工业化，管理的专业化，经营手段的现代化，最大限度地取得规模效益。还要明确“以优良的产品和服务提高师生生活质量”为企业使命，树立“品种、质量、价格、卫生、服务”的经营理念，大力整合市场、政策和人力三大资源，不断提高企业的竞争力。只有这样，才能将高校后勤服务做大做强。至于引进社会力量问题亦应慎重。因为社会企业一般是把最大限度地获取利润当作其经营的最高目标，而高校后勤强调成本服务或微利服务。这一特点决定了在当前乃至今后一段时期内，高校后勤保障任务不应该完全交由社会企业来承担。当然，与社会企业联合办高校后勤服务，可以选择考虑，做到优势互补（下文将予叙述）。

（二）、“体内循环”与“体外循环”问题。

所谓“体内循环”，是指后勤社会化改革均在高校范围内进行，改革中成立的后勤实体（集团）的股东（不管是法人还是自然人）亦全出自学校，且为校方控股；而“体外循环”则是指后勤改革一直在校外进行，后勤实体（集团）的股东亦以校外法人或自然人为主。或虽仍在校内进行，但实体（集团）控股方为经营管理层，即彻底摆脱学校行政体制。可见，上述方案均为“体内循环”。曾有不少大陆高校后勤实体负责人在和本人交谈时，对“体内循环”持怀疑甚至否定态度。他们的理由是，凡是“体内循环”，都绝对是学校持大股，那就根本谈不上按现代企业制度和市场经济的游戏规则办事，因为学校领导没搞过市场经济，学校实行的亦是与市场经济体制格格不入的行政体制；且因学校持大股或绝对控股，因而在重大决策上拥有绝对的决策权或否决权。即使不是绝对控股，亦因拥有对后勤实体负责人的任免权而可以说一不二。例如，大陆某省有一所高校，曾搞过股份制。起初，经营管理层还持有大股（即经营管理层成员的股份相加超过了总股本的50%）。为此，该校后勤集团老总还在全国性的后勤研讨会上作经验介绍，教育部计划司后勤改革处还安排将其经验予以推广。谁知好景不长，年终分红时，学校却莫名其妙地要求经营管理层上交几百万利润，然后又把这些上交的利润作为学校股本金注册到后勤集团。这样，学校成了绝对控股方，而原先持有大股的经营管理层反倒退居成为了小股东。这显然是违反了《公司法》，因为既然是股份制，股东只能按股额享受每股的分红。可现实就是如此，经营管理层只有一肚子的意见，却敢怒不敢言。为何？原因很简单，经营管理层成员的“帽子”在校方领导手里，你要是敢抗命，“一张纸，再加十分钟谈话”就搞定了你。这确实是个问题，亦是“体外循环”浮出水面的重要成因。

那么，如何搞“体外循环”呢？本人建议，那些搞得成功的后勤实体可以去找一家有实力、有诚意、理念又趋一致的社会企业（境内外均可），共同发起组建一家高校后勤服务公司。该公司股本结构为：社会企业持大股，以现金方式出资，具体出资多少视情况而定；后勤实体经营管理层成员持小股，亦以现金方式入股，同时可享受一定比例的干股（管理股），公司董事长由大股东代表出任，总经理由后勤实体代表出任，公司实行董事会领导下的总经理制，管理由后勤实体方负责。主要业务为对外承接的授权经营的学生食堂、超市、物业管理等（亦可扩大到机关、医院及其他事业单位），至于原后勤集团经营管理的本校后勤服务业务及原已授权经营或承包经营的校外业务因涉及到学校的资产而暂不承接，待到改革条件成熟后再通过收购、兼并等方式予以解决。这样做的好处是：一方面使高校后勤实体的经营管理层解决了分配不公的问题，因为在“体外循环”，分红赚到的钱，合理合法，谁也无权干预；另一方面亦为后勤实体经营管理层成员提供了更大的平台，可通过直接参与市场竞争磨砺自己。同时亦解决了资金不足的问题，使“走出去”成为了可能。更重要的是，通过“体外循环”本身具备的体制和机制上的优势以及由这些优势转化而来的竞争优势，对“体内循环”的后勤实体（集团）造成强大的震撼与冲击，从而可大大推进高校后勤社会化改革的步伐。当然，在操作中，有两点需注意：第一，正确处理好“校内”与“校外”的关系，即与社会企业组建了新公司后，不能将本校原后勤服务工作置之不管。第二，后勤实体本身应有良好业绩及对外承接及经营业务的能力。只有这样，才可能将新公司搞好，同时也易说服社会企业投资新公司。

综上所述，大陆高校后勤社会化改革，已经对大陆高校后勤高等教育事业的持续发展注入了活力与强大的推动力。相信随着这场改革的持续深入，中国大陆的高等教育势必会上一个新的台阶。而要做到这一点，就必须进一步深化高校后勤社会化改革，当前，尤其是要从后勤实体（集团）的体制、机制改革入手，加大改革力度，最大限度地调动后勤经营管理层和广大后勤职工的积极性和创造性，真正将后勤实体做大做强。惟其如此，中国大陆高校后勤社会化改革才能取得真正意义上的成功，从而保证大陆高等教育事业快速、稳定、健康的发展。

 

后  记

写完这篇论文时，不经意间看到一则报道：“中国教育部公布的最新数字显示，2004年中国大陆高校毛入学率超过19%。”该报道还称：“2000年以来，中国高等教育毛入学率为17%，截止到目前，全国各级各类高等教育在校生总数超过2000万，高等教育规模超过美国，位居世界第一位”（援引自2004年10月28 日《信息日报》15版）。阅后感到十分惊讶和振奋。因为在本论文中，作者引用了1999年10月国务院批复的教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》确定，到2010年大陆高等教育的毛入学率将达到15%。没想到，只到2003年就已超额完成了这一目标。大陆高等教育发展速度之快，简直令人瞠目结舌！而在这一过程中，大陆高校后勤社会化改革功不可没！没有这场改革，这一切是不可想象的。然而振奋之余，我们仍需保持清醒的头脑，因为大陆高等教育与欧美发达国家的高等教育相比，仍有不小的差距。所以大陆仍需继续加大包括高校后勤社会化改革在内的整个教育体制的改革。

在本论文中，作者毫无保留地把自己对大陆高校后勤社会化改革的看法、思考及研究成果和盘托出。鉴于本人学术水平及看问题的角度所限，其中肯定存在不少缺陷乃至谬误。现不胜冒昧地撰写出来，本意在于抛砖引玉，以求得大陆各界――尤其是教育界的领导和专家的批评指正，以期共同为中国大陆高等教育事业的大厦添砖加瓦。

 

案例分析：江西师范大学后勤社会化改革（渐进式、混合型模式）

 (一)中共江西师范大学委会       

江西师范大学关于推进后勤社会化改革，实施后勤规范分离的实施意见根据《江西省人民政府关于进一步加快我省高等学校后勤社会化改革工作的实施意见》精神，为推进我校后勤社会化改革，搞好后勤与行政管理系统的规范分离，特提出如下实施意见。

一、指导思想和原则

1、以邓小平理论和党的十五届全会精神为指导，全面贯彻落实全国高校后勤社会化改革工作会议和省政府有关文件精神，充分认识高等学校后勤的产业属性，积极借鉴社会企业改革的有益经验，抓住机遇，勇于实践，敢于突破和创新，努力走出一条符合我校实际的后勤社会化改革的新路子。

2、本着有利于提高学校后勤管理水平和服务质量，有利于减轻学校负担、提高办学效益，有利于保证学校的改革、发展和稳定的精神，整体规划，分布实施，规范分离，稳步推进，真正实现学校减负、后勤增收、师生受益的目的。

3、实现学校后勤管理体制和运行机制的根本转变，要遵循社会主义市场经济规律，按照现代企业制度的要求，对学校现有后勤资源进行优化配置、重组和改制，进一步理顺学校和后勤服务部门的关系，实现事企分开、产权明晰、提高效益；对今后新增加的后勤设施等，将采用股份合作等新的机制建设和运行。

4、推进高校后勤社会化改革，实行后勤部门和学校行政系统的规范分离，涉及的人多、面广，任务十分艰巨。学校各级党政组织要高度重视，注意把后勤改革同学校的人事、机构以及教学、科研改革相配套、相协调，工作要细致，作风要扎实，操作要稳妥。

二、管理体制

1、按照事企分开的原则，将后勤的行政管理职能与经营服务职能分离，进一步理顺甲乙关系。甲方为新组建的后勤保障管理处（暂定名称），代表学校行使后勤行政管理职能。乙方为新组建的后勤服务集团，对学校现有的后勤、产业以及相关的服务部门，按照专业化、产业化、集约化、规模化的原则，重新规划组合，形成大后勤服务格局。

2、甲、乙方关系明确以后，学校原后勤系统的行政管理职能全部划归后勤保障管理处。学校所有带有经营及服务性质的部门，一并组合到后勤服务集团。

3、后勤服务集团实行两块牌子一套人马，即江西师范大学后勤产业发展（集团）有限公司和江西师范大学后勤服务集团。对符合条件的后勤经营实体及部门等，实行股份制改造，组建具有独立法人资格的有限责任公司。对其他暂时不宜作上述转制改革的后勤服务部门，作为非独立法人的经济实体并入后勤服务集团。后勤服务集团实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展，集团实行统一的财务管理，逐步发展成为产权明晰、责权明确、管理科学的现代企业集团。

三、运行机制

1、后勤甲乙双方实行契约化管理，变后勤服务拨款制为收费制。

2、后勤服务集团内部实行全员聘任制，按需设岗，因岗定人，双向选择。

3、允许后勤服务集团根据国家和学校有关政策规定，实行退休、转岗、待岗培训及下岗等灵活的劳动用工方式，优化后勤服务人力资源。

4、根据“老人老办法，新人新办法”的原则，现在编的后勤正式职工进入后勤服务集团之后，原有的医疗、养老保险、住房等待遇保持不变，达到离退休条件的，仍归学校办理离退休手续，与事业单位离退休政策接轨。组建后勤服务集团后，新进入的职工按有关企业人事管理的制度管理。

5、学校对后勤服务集团不设立行政级别，其干部也不定级别，但其中属于学校正式在编的干部，在学校可享受相应的政治和生活待遇。

6、后勤服务集团按照企业的分配制度运行，原事业性工资、津贴等作为档案工资（包括今后新增事业性工资、津贴）记入个人档案。集团内部实施以岗位工资和效益工资为主的企业工资分配制度。

7、引进竞争机制和激励机制，对有敬业精神并为企业的发展作出突出贡献的人员，可以给予特殊津贴和奖励，包括实施企业的股份奖励等。

8、学校按照现代企业制度管理规范的要求，组建后勤服务集团董事会、监事会等组织，加强对后勤服务集团经营服务的管理和监督。

四、配套政策和措施

按照国家教育部及省政府有关文件精神，学校对后勤社会化改革给予大力扶持，实行放水养鱼。

1、转制后，原属学校事业编制的后勤服务集团干部职工继续享受学校相关待遇不变（包括今后回校办理离退休手续），学校原用于后勤人员的工资费用在第一年维持不变，第二年给50%，第三年开始全部脱钩（已经实行工资脱钩的实体、企业除外）。

2、转制后，对学校现有后勤设施将区分不同情况，以有偿或无偿租赁、托管等形式交给后勤服务集团经营管理。

3、学校给学生澡堂、开水房等后勤服务部门的燃煤补贴等费用维持三年不变。

4、在不影响学校总体规划实施的前提下，经学校同意，后勤服务集团可无偿使用学校的闲置土地来发展服务产业。如学校建设需要，后勤服务集团必须服从学校的统一规划。

5、在市场竞争的同等条件下，学校对后勤服务集团给予包括提供市场在内的适当的政策扶持。在政策允许的条件下，今后学校新增的生活后勤设施服务原则上交由后勤服务集团建设经营。

6、学校成立由主要校领导牵头，由纪委、校办、人事、财务、工会、设备、总务、产业等有关部门组成后勤规范分离筹备协调小组，加强对后勤规范分离工作的规划、论证、组织和协调。

（二） 江西师范大学后勤服务规范分离协议书

甲方：江西师范大学

乙方：江西师范大学后勤产业发展有限公司

为了认真贯彻国务院和江西省人民政府关于高校后勤社会化改革的精神，江西师范大学党委及行政已经先后下发校党发 [2001]2号、校发[2001]13号、校发[2001]16号文件。鉴于江西师范大学后勤产业发展有限公司（简称后勤集团）已以依法登记注册，其法人地位已经确立，为了具体落实学校有关文件规定的内容，理顺学校与公司的关系，规范公司的运行，确保学校后勤保障服务各项工作的顺利开展，经甲乙方协商，一致同意签订以下协议。

第一条 基本原则

1、乙方从学校行政管理系统中实行规范分离，改行政拨款为收费服务。

2、乙方作为企业法人，依法独立经营、独立核算、自负盈亏。

3、甲方依据其股东地位，根据国家有关法律和企业章程的有关规定，参与行使乙方决策权和监督权。

4、甲乙双方遵循社会主义市场经济规律，实行契约化经营管理，具体经营项目中的权利义务由甲方责成学校后勤保障处同乙方另行签订合同约定。

第二条资产处理

1、由乙方对原江西师范大学劳动服务总公司实行兼并。甲方对江西师范大学服务总公司进行资产评估，其净资产共计壹佰壹拾伍万叁仟陆佰贰拾伍元贰角作为甲方股本入股乙方。

2、将原校汽车运输服务中心的五辆小汽车划归校办管理，其余车辆经过资产评估后，由乙方一次性买入。

3、原学术交流中心并入乙方后，其资产评估值共计玖拾肆万玖仟柒佰叁拾陆元贰角贰分作为甲方股本入股乙方。

4、对甲方原印刷厂进行评估；其资产净值作为甲方股份；参与组建具有法人资格的乙方子公司。

5、乙方经营使用甲方未作入股的其它资产按以下办法约定：

（1）学生食堂、水电气中心、校园中心等单位的房屋及其设备由乙方无偿使用，乙方承担其正常的保养和维修任务（校园水、电、气等公共设施除外），这些设备到了正常报损年限，由乙方向甲方按设备报损程序申请报损。从2001年3月31日起甲、乙双方添置的设备、设施等，归各投资方所有。

（2）甲方将现维修中心的所有房屋、场地等交由乙方有偿使用，乙方每年向甲方交纳房屋、场地使用费共计人民币壹拾万元整。

6、甲方原北区车库和原基建办所属房屋场地等无偿划归乙方开发经营，所建房屋归乙方使用、处置。

7、甲方南区25栋及其南面平房、教工食堂现有场地有偿交由乙方开发经营，具体协议另行约定。

第三条 人员安置

1、凡并入乙方的原甲方所属企业、部门的在编人员成建制进入乙方，由乙方重新统筹安排。

2、并入乙方的原甲方在编干部、职工仍然在甲方享受包括职称评聘等相应的政治和生活待遇（工资、津贴除外）。原甲方在编人员事业性工资、津贴等（包括今后新增事业性工资、津贴等）作为档案工资计入本人档案，其原有的医疗、养老保险、住房及其公积金等待遇不变，继续由甲方承担。上述人员达到离退休（包括提前退休）条件的，仍与事业单位离退休政策接轨，由甲方负责安排离退休，承担其离退休工资、福利等费用，并同时与乙方脱钩。

3、甲方两年内按其并入乙方的原在编人员（已经实行工资脱钩的人员除外）工资总额（以工资表为准）给予乙方过渡政策性补贴，具体补贴标准为 2001年 4月 1日 ― 2002年 3月 31日 工资总额的100%， 2002年 4月 1日 ― 2003年 3月 31日 工资总额的50%。 2003年 3月 31日 以后，甲方不再对乙方补贴上述人员工资。

4、乙方正式组建注册（即 2001年 3月 15日 ）后，甲方不再分配事业编制的正式工进入乙方工作，但根据人员分流和安置需要，可推荐学校正式职工到乙方工作，有关人员的工资费用由甲方按现有的工资表项目内容全额补贴，这些人员进入乙方后，由乙方按其有关规定进行管理。

第四条 服务项目及收费标准

1、甲方将校内日常后勤服务项目全部交由乙方经营。此外，在保证质量、工期及优质服务的基础上，甲方50万元人民币以内的小型建筑及维修改造项目（含园林绿化项目）全部交由乙方承接；50万元人民币以上的维修改造和基建工程项目实行招投标，在同等条件下乙方享有优先承建权。以上工程的预结算按国家预结算标准执行，没有国家统一预结算标准的工程项目，则以甲乙双方的合同价格为准。乙方按工程结算总额让利给甲方3-5%。

2、乙方承担甲方学生宿舍的物业管理服务工作。甲方每年按收取学生住宿费14%的标准分月支付给乙方学生宿舍管理费（包括人员工资、奖金、日常运转费用、学生宿舍小型维修保养费等）。甲方给在校学生的宿舍水电费标准维持不变，分月拨给乙方统一管理费用。

3、乙方承担甲方现有校园的卫生保洁、草皮及树木养护等服务工作，甲方每年分月支付乙方（包括人员工资、奖金等各项成本费用在内的）校园管理费共计伍拾伍万元人民币（不含住户袋装垃圾费和卫生保洁费）。

4、以上服务项目的具体内容，由甲方后勤保障处同乙方另行签订合同约定。

第五条 权利和义务

1、甲方对委托乙方管理和使用房屋设施等享有法定所有权，拥有国有资产的保护权和使用监督权。

2、甲方依据其股权通过董事会参与制定乙方利润分配方案，并根据甲乙双方相关书面协议规定，有权向乙方收取相关资产有偿使用费。

3、甲方通过其后勤保障处对乙方经营服务活动进行监督，有权对乙方经营服务中存在的问题提出质疑，发现乙方未能或不能完全履行协议规定的义务，并对甲方产生重大影响，可以责成乙方定期整改，如乙方拒不整改或整改效果不明显，甲方有权对乙方进行经济处罚，直至终止相关具体服务项目签约协议的执行。

4、甲方根据签约前后收费相对稳定的原则，有权对于乙方签约期间具体服务项目的收费标准提出指导意见。

5、甲方继续给学生食堂、澡堂、开水房的水电及原料补贴标准维持三年不变。三年后即 2004年 4月 1日 起，甲方不再负担学生食堂、澡堂、开水房的水电及燃料补贴。

6、甲方新校区学生生活服务系统（包括征地、“三通一平”、园林绿化、房屋设施等）全部交由乙方投资开发、经营管理。乙方要保证甲方的办学需要，服从甲方统一规划。

7、为理顺关系，维护市场秩序，甲方承诺：只要乙方认真遵守协议，保证服务质量，甲方不再组织其它单位和个人从事与后勤相关的经营活动。

8、乙方拥有签约服务范围内的服务经营管理权，有权按照管理目标对下属经营服务单位下达目标任务、制定工作规范和规章制度，并独立监督和考核。

9、根据《中华人民共和国公司法》和企业法规，乙方有权决定内部机构设置、人事和分配制度。

10、凡属甲方以有偿或无偿方式交给乙方使用，以及委托乙方经营管理的资产，乙方若要改变其结构、形态、使用性质（如出租、改造、处置等）必须事先征得甲方同意。

11、乙方可以每月向甲方借支事业编制职工的校发工资（以工资表为准），每年年底再一次性返还给甲方。

12、乙方应当经常向甲方通报情况，提供给甲方所需的有关资料，接受甲方的监督和指导。

第六条 违约责任

1、本签约内容在执行期间，甲、乙任何一方如需要更改协议条款，心须经对方书面同意，如单方擅自变更条款则属于违约。

2、甲、乙双方任何一方违约，均应承担违约责任，赔偿由此而给对方造成的经济损失。

第七条 其它约定

1、本协议未尽事宜由双方另行商定。

2、任何一方认为有必要改变本协议内容均应尽早提出协商。

3、有关本协议的争议由双方协商解决；如协商不成，任何一方均可通过法律途径解决。

4、本协议经双方签字盖章立即生效。在甲、乙双方签订新的协议并一致同意终止旧协议前，本协议一直有效。

5、本协议一式四份，甲、乙双方各执二份。

（三）江西师范大学后勤服务规范分离关于相关资产的补充协议书

甲方：江西师范大学

乙方：江西师范大学后勤产业发展有限公司

根据国家法律法规和《江西师范大学后勤服务规范分离协议书》有关内容规定，以及江西师范大学校党发[2001]2号，校发[2002]13号、16号文件精神，经甲、乙双方协商就后勤服务规范分离相关资产一致达成如下协议：

一、凡《江西师范大学后勤服务规范分离协议书》和江西师范大学校党发[2001]2号，校发[2002]13号、16号文件所规定的由乙方开发建设江西师范大学北区综合培训教育大楼及江西师范大学学术交流中心等房屋所占用的土地由乙方使用，今后在这些土地上的所有改扩建的建筑物归投资方所有。

二、本协议作为《江西师范大学后勤服务管理规范分离协议书》补充内容，具有同等法律效力。

 

（四）江西师范大学后勤规范分离实施草案

为了认真贯彻国务院和省政府关于高校后勤社会化改革的精神，切实推进我校后勤社会化改革，顺利实现后勤服务与学校行政管理系统的分离，特制定本方案。

一、关于后勤分离过程中机构、职能和人员的划分问题

1、后勤保障管理处：将现总务处、产业处撤并组建后勤保障管理处（现总务处房产科暂时保留在后勤保障管理处）。

后勤保障管理处主要工作职能：

（1）代表学校对后勤保障服务企业、实体等进行协调、监督，实行契约化管理；

（2）对学校房屋设施的维修改造、环境绿化等进行计划、协调、监督管理；

（3）学校房屋分配管理、人防管理、管道煤气协调管理；

（4）绿化委员会及爱国卫生运动委员会等相关职能（挂靠）；

（5）户籍粮油关系管理；

后勤保障管理处人员编制设置待定。

2、后勤集团（即江西师范大学后勤产业发展有限公司和江西师范大学后勤服务集团，两块牌子，一套人马，统称后勤集团）：将校劳动服务总公司、总务处维修中心、饮食服务中心、水电气经营服务中心、校园环境服务中心、运输服务中心、学工处宿管办、产业处印刷厂、教仪厂、学术交流中心等企业和实体合并组建后勤集团，并逐步实施股份制改造。

后勤集团的主要职能是承担学校后勤保障和经营工作。

后勤集团人员组成由上述组建后勤集团的所有单位成建制并入。

3、后勤党总支：撤消总务处党总支，组建江西师范大学后勤产业发展有限公司党总支。

4、原总务处基建办升格为基建管理处，基建办现有人员成建制转入基建管理处。待以后组建基建监理中心后，相关人员连同基建监理中心一并转入后勤集团。

二、关于场地、房屋及设施的划分问题

1、现总务处办公室、财务室、会议室、校园中心的办公用房全部交由后勤保障管理处、基建管理处作为办公用房；产业处用房交由后勤集团作为办公用房。

2、现劳动服务总公司、总务处所属各中心实体（包括基建办）、学术交流中心、印刷厂、教仪厂等有关场地、房屋设施等全部划给后勤集团使用。

三、关于人事管理和集团内部分配机制问题

1、后勤保障管理处、基建管理处的干部由学校任命。

2、后勤集团（公司）实行企业无级人有级，在后勤集团任职的学校正式在编干部在学校可享受相应级别的政治和生活待遇。

3、后勤集团（公司）组建时，总经理和副总经理由学校聘任，其内部机构设置和人员聘任由公司自行决定，并报校组织和人事部门备案，此后集团内部人事和机构变动则按照国家有关公司法规定执行。

4、现总务处和产业处所属企业、中心实体等机构和人员原则上成建制地并入后勤集团，实行新人新办法，老人老办法。今后需新进人员时，后勤集团（公司）有用人自主权。

5、对现在编的后勤集团（公司）职工，符合学校提前退休年龄的原则上实行提前退休，不愿意提前退休的人员可参加后勤集团的统一招聘，实行双向选择。允许后勤集团将未上岗的上述人员交回学校人才交流中心待岗。现在在编的后勤集团干部和工人达到离退休条件的，回学校办理离退休手续，与后勤集团脱钩。

6、在后勤集团成立时，学校分配给该集团两个学校机动性人事编制指标，今后后勤集团（公司）每完成上交学校50万元，学校分给后勤一个集团机动性用人编制（即占学校人事编制数），以帮助后勤管理集团引进优秀经营管理人才。上述引进人员在学校离退休，但有关费用由后勤集团承担。

7、后勤集团（公司）按照企业自身的分配制度进行分配。其干部职工原事业性工资津贴等作为档案工资（包括今后新增事业性工资、津贴）记录个人档案，集团内部从2001年3月份开始实施以岗位和效益工资为主的企业工资分配制度。

四、关于学校的配套政策措施

1、凡并入后勤集团的有关企业和实体的所有债权债务连同机构和人员一并带入后勤集团。

2、学校在两年内对后勤集团（公司）在编正式人员的工资费用（以工资表为准）按如下办法继续下拨：2001年100%；2002年50%；2003年开始全部与学校脱钩（已经实行企业与学校工资脱钩的人员除外）。学校按上述标准以工资总额的形式下拨给后勤集团，后勤集团不按现有的档案工资标准，而要按企业制定的工资标准发放。

3、学校给学生食堂、课堂、开水房等后勤服务部门的水电及燃料补贴等费用标准维持三年不变。

4、学校给学生宿舍的现有管理及小型维修费和水电费标准维持不变。

5、学校将现有后勤场地、房屋设施等区分不同情况以有偿或无偿使用的形式交给后勤集团经营管理：

（1）对劳动服务总公司所有资产，包括颐学园、校园超市、劳动服务总公司现有办公屋、被租用的众鑫超市房屋及有关设施、流动资金以及校大门两旁的房屋设施（不含校卫队用房）进行规范的资产评估后，吸纳后勤集团内部职工投资的股份，实施股份制改造，注册成立江西师范大学后勤产业发展有限公司。今后对后勤集团其它企业、实体将逐步实施股份制改造。

（2）将现汽车运输中心划出3辆小车由校办直接管理，其余车辆、人员划归后勤集团，实行有偿使用，具体契约由新成立的后勤保障管理处和后勤集团签订。

（3）学术交流中心并入后勤集团后，继续按现行的目标管理方案由后勤集团经营管理，等条件成熟后实行股份制改造。

（4）将总务处维修中心现有房屋、场地、设施（包括家具仓库、基建办仓库、设备处仓库、维修中心新建的办公及生产房屋设施等）进行一次性检查后，交由后勤集团有偿使用，具体契约由后勤保障管理处和后勤集团签订。

（5）饮食中心、水电气中心、校园中心等单位现有的房屋设施连同这些机构一并划入后勤集团无偿使用，后勤集团承担其正常的保养和维修任务。

（6）将学校所有的店面委托后勤集团经营管理，现有（2000年）经济目标和管理办法维持不变。

6、为了扶持后勤集团（公司）的发展，学校将北区车库和基建办所属房屋场地（含基建办非学历班学生住宿房屋）等划拨给后勤集团开发建设。

7、将南区25栋及教工食堂现有场地以有偿使用的形式交由后勤集团开发经营。

8、学校新校区的学生生活服务系统全部交由后勤集团开发经营。

9、学校在国家政策允许的条件下，对后勤集团给予包括提供市场在内的政策扶持：

（1）对50万元以内的校内维修改造（含园林绿化）工程项目原则上交由后勤集团承担。

（2）对超过50万的维修改造工程项目需履行招投标程序，在条件相当时，优先交给后勤集团承担。

（3）对学校的房屋建设等基建工程，凡符合条件的，后勤集团所属建筑工程部门有优先入围权。

五、后勤规范分离的工作步骤

1、 2月 15日 以前，完成相关机构的撤并各组建工作。

2、 2月 8日 ―20日，完成有关清产核资工作，对后勤物资设备进行彻底的清查清理、清仓清库，将一些废旧物资设备等进行一次性报废或作价处理。

3、 2月 25日 以前，完成江西师范大学后勤产业发有限公司的注册工作。

4、在2001年底前，完成江西师范大学后勤产业集团股份有限公司组建工作。

（五） 分析

江西师范大学是江西省高校后勤社会化改革的试点院校之一，其改革的主要特点在于：领导重视，目标明确，关系理顺，政策扶持，措施配套，步子稳妥。具体为：

1、改变投资主体，理顺管理体制

按照“事企分开”原则，将后勤的行政管理职能与经营服务职能分离，通过“规范分离”，组建后勤服务实体，实现社会化运作，甲、乙方管理，学校明确今后学生生活后勤设施投入改由校方拨款为后勤实体投资开发经营管理，从而改变了原有的投资主体，并初步理顺了管理体制。

2、改善运行机制

一是改拨款制为付费制。学校（甲方）对后勤实体（乙方）按市场运行规则实行甲乙方契约化管理，后勤实体做多少事，学校付费多少钱。二是在后勤实体中全面开展人事分配制度，实行“因事设岗，以岗定薪，以岗聘人，岗变薪变”的人事分配制度。后勤职工的工资分配同学校的工资分配系统完全脱钩，改为以“政策性补贴+岗位基本工资+企业工龄工资+绩效工资”等内容构成的工资分配体系。三是实行能上能下的干部聘用制度。四是实行全员聘用制度。每年对全体后勤员工进行一次工作评估，并根据评估结果，以“双向选择”方式（即员工个人有选择不同部门岗位的权利，各相关经营部门也有选择员工的权利）。这就彻底打破了“铁饭碗”。

3、政策扶持，措施配套

学校为确保后勤分离改革的顺利进行，出台了一系列优惠政策。如，学校原用于后勤人员的工资费用在第一年维持不变，第二年给50%，第三年开始全部脱钩；转制后，对学校现有后勤设施将区分不同情况，以有偿或无偿租赁、托管等形式交给后勤服务集团经营管理；将校内日常维修服务项目全部交由后勤实体经营；另，学校还将50万元人民币以内的小型建筑及维修改造项目（含园林绿化项目）全部交由后勤实体承接，这些工程项目预结算按国家预结算价格标准执行，没有国家统一预结算标准的工程项目则以学校和后勤双方签订的合同价格为准。

江西师大对后勤集团的上述做法，取得了良好效果。从学校方面看，实现了减负目标。因后勤服务质量提高，使师生员工受益。据统计，1998年，师生对后勤工作的满意率只有23.7%，而到2002年，满意率上升至95.6%。从后勤集团看，效益亦十分显著，不仅没再要学校一分钱，相反，运行两年多就为学校减负和创纯利润共计4000余万元。同时，还积极拓展校外市场，先后成功拓展了南昌水利专科学校，原江西省商业学校等院校和单位的食堂或餐饮业；其他如绿化、建筑等经营部门也相继走出了校门，面向社会开展经营服务，初步实现了“以外养内”、“以经营项目养服务项目”的战略目标，使后勤保障服务能力明显提升。

 

案例二：河北大学后勤社会化改革（股份制模式）

（一）《中共河北大学委员会关于后勤集团转制工作的实施意见》

各院党委、党支部、直属党支部、党委各部门，纪委、工会、团委、各院、部、处、室、馆、中心、集团：

为进一步深化我校后勤社会化改革，加快后勤集团“剥离转制”的改革步伐，逐步建立产权清晰、权责明确、管理科学的高校后勤企业，经学校认真研究，并请省、市体改部门的领导和专家多次论证，制定了后勤集团转制方案，已经报省教育厅批准。根据冀教后[2002]10号《河北省教育厅关于河北大学后勤集团转制工作的批复》文件精神，结合后勤集团实际情况，特制定河北大学关于后勤集团转制工作的实施意见。

一、转制工作的指导思想

转制工作要坚持“有利于提高后勤的服务质量、管理水平和综合效率，有利于减轻学校负担，有利于提高办学效益，有利于促进学校的超常发展”的方向，同时要有利于企业的自我完善、自我发展和规范运行。在学校党委的领导下，紧密围绕学校改革的总体思路，转变观念，大胆实践，勇于创新，谨慎操作，逐步将后勤集团建设成为一个“产权清晰、权责明确、管理科学”的现代高校后勤企业。

二、工作目标

高校后勤集团规范剥离的基础上，根据“产权清晰、权责明确、分步实施”的原则，通过转制工作，建立独立法人公司，按照现代企业制度，完善公司法人治理结构，实现投资主体多元化。建立现代科学管理体制，实现风险共担、利益共享、深度鼓励、持续发展的目标。

（一）通过转制工作，依法确立学校与后勤企业的关系，确保后勤企业规范运作。

（二）通过转制工作，建立后勤企业规范运行的独立法人公司，明确后勤企业应承担的风险和责任。

（三）通过转制工作，充分发挥学校后勤资产的使用效益，解决学校只有名誉产权而无实际利益的产权虚置现象，确保国有资产的保值增值。

（四）通过转制工作，充分调动企业职工的积极性、主动性和创造性，把学校、企业和职工个人的利益有机地结合起来，进一步增强企业的凝聚力，为企业的长远发展提供体制保证。

（五）通过转制工作，建立后勤企业自我约束、自我发展的运行机制，为企业在资金运作、扩大经营和人才稳定等方面提供必要的条件。

三、转制的方式和内容

（一）建立具有独立法人资格的公司。公司名称为保定赫达实业有限公司（以下简称公司）。

（二）在一定时期内，保持后勤集团、公司双轨运行的模式。学校委托公司董事会代表学校对后勤集团行使管理权。待时机成熟后，逐渐取消后勤集团建制，实行完全公司化的管理模式。

（三）建立多元化的投资主体和合理的股权结构。保定赫达实业有限公司由河北大学和公司职工持股会两个股东发起成立。按照国家体委《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》、《关于内部职工持股管理暂行规定》等文件精神，职工持股会是通过具体社团法人资格的公司工会发起成立，由公司职工自愿组成的。公司的股本结构及其构成来源如下：

公司初期的总股本600万元，其中学校持有公司股份的51%，职工持股会持有公司股份的49%。

1、学校的资金来源。学校以集团两年来形成的利润作为入股资金，即截止到 2002年 12月 31日 止，后勤集团将成立两年多来形成利润中的306万元全部无偿上交学校，学校将其作为股本投入公司。

2、公司职工持股会的资金来源。公司职工持股会的股本，由职工现金购股、公司对职工的配股和预留股份组成。为鼓励职工持股，调动职工参股积极性，根据国家体改委印发的《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》中规定的“企业原有奖金结余、工资储备金、可以折成个人股投入企业”的有关政策，经学校审计部门审计，学校利用后勤集团两年来形成公益金和工资结余，对职工进行1：1配股。职工个人对所配股份只享有分红权。

（四）学校后勤资产所有权和使用权的界定

1、原学校后勤资产：根据学校2001年1月份对后勤集团清产核资的结果，原学校的后勤资产所有权仍归学校，公司拥有使用权。公司要对学校这部分资产负责，对下属单位使用的学校资产统一管理和调配，要在确保国有资产不流失的前提下，充分发挥资产的使用效益。

2、后勤集团成立两年来，在校园内形成的房屋资产，其所有权归学校，公司拥有使用权，其余新增的设备资产归公司所有。

3、后勤集团在经营期间所形成的债权债务，在公司董事会代管集团期间，由公司负责；原集团下属的独立法人单位所形成的债权债务，仍由独立法人单位负责。

4、后勤管理处要代表学校，根据后勤服务项目的内容，继续与公司（集团）签订后勤社会化服务协议。

（五）公司董事会构成：公司董事会设董事七人，由股东会选举和更换。其中学校董事四人，分别由校长助理和后勤管理处、财务处、国有资产管理处的主要负责人担任；职工持股会董事分别由职工持股会理事会选举的三名职工代表担任。

（六）公司监事会构成：公司监事会设监事三人，由股东会选举和更换，其中学校监事一人，由纪检委/监察处/审计处的主要负责人担任；职工持股会监事分别由职工持股会理事会选举的两名职工代表担任。

四、转制工作的步骤

（一）建立独立法人公司阶段。2002年底前建立保定赫达实业有限公司，成立公司工会和职工持股会，组织集团员工认购股份。

（二）公司与集团双轨运行阶段。公司成立初期后勤集团的建制仍然保留，公司和集团保持双轨运行。

（三）完全公司化运行阶段。在时机成熟的时候，根据国家和省的有关政策，随着公司的逐渐发展壮大，最终建立起完全按照企业化运作的现代企业集团。

五、转制改革的保障措施

（一）统一思想，加强组织领导，做好集团员工的思想政治工作。集团转制工作要在学校后勤社会化改革领导小组的领导下，统一思想、统一行动、分步实施。集团的转制改革工作涉及到集团员工的切身利益问题，集团党总支要积极引导集团员工更新观念，服从大局，正确处理个人利益、集团利益和学校利益的关系，确保转制改革工作的顺利进行。

（二）继续实行“老人老办法，新人新办法”的政策。原属学校事业编制的职工，在集团转制后，学校仍按照校党[字2001]第2号《中共河北大学委员会关于印发河北大学后勤集团社会化改革方案的通知》文件的有关规定执行。纳入公司企业编制的，非学校事业编制职工，由公司按照国家相关法规和政策进行管理。

（三）健全并强化监控约束机制。进一步完善《河北大学后勤服务标准及管理办法》，继续由后勤管理处按照双方签订的后勤社会化服务协议，代表学校监督、检查公司为学校的服务情况。

（四）在公司建立党组织，健全工会和共青团组织。充分发挥党组织的领导作用，搞好民主管理。

（五）职工持股会要在工会的领导下，加强民主管理，切实维护集团广大职工的利益。

（六）公司董事要克己奉公，尽职尽责，为公司的长远发展尽心尽力，以确保公司的稳步健康发展；公司监事要依法对公司的经营进行监督，并为公司的长远发展提供建议；公司管理人员和员工要认真贯彻落实公司董事会的各项决议，积极进取，大胆实践，进一步推进学校后勤社会化改革和后勤服务事业的超常发展。

                                    

河北大学

二00二年十二月十六日

 

（二）《河北大学后勤集团转制方案》  

进一步深化高校后勤社会化改革，逐步建立产权清晰、权责明确、管理科学的高校后勤企业，特制定本方案。

一、后勤集团改制的根本目标

建立并完善公司法人治理结构，建立健全分配制度和用人制度，建立经营者与员工的激励制度，实现全员持股，改变原来一元投资主体的格局，实现投资主体的多元化，使学校、企业、职工三者利益相统一，最终建立起产权清晰、管理科学的现代企业制度。

二、拟建公司名称、类型、注册资本

公司名称：保定赫达实业有限公司。

公司类型：公司为有限责任公司，各出资人（即股东）以其认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。公司注册资本：600万元人民币。

三、职工持股会

成立保定赫达实业有限公司职工持股会，职工持股会成产会员大会、会员代表大会和理事会，依法制定公司持股会章程。持股人员范围的确定要本着有利于稳定骨干人才的原则，原学校事业编制人员、集团两年来选留的大专以上毕业生、技术二级以上技术骨干均可持股。

1、持股会通过具有社团法人资格的保定赫达实业有限公司（以下简称“有限公司”）工会发起成立，并由有限公司职工自愿组成。

2、持股会是专门从事内部职工持股资金管理，认购有限公司股份，行使股东权利，履行股东义务，维护出资职工合法权益的组织。

3、持股会会员以其出资额为限对持股会承担责任。持股会以其全部出资额为限对有限公司承担责任。

4、持股会设立会员大会、会员代表大会和理事会。

理事长为持股会的法定代表人；理事长代表持会股东依法进入有限公司股东会、董事会；持股会受有限公司审计部门的审计监督。

5、持股会只限于以下人员参加：

（1）劳动关系在公司并满足前款条件的外派人员；

（2）有限公司董事（不含外部独立董事）、经理；

6、根据职工岗位级别确定持股比例，即董事长和总经理、副总经理、中层正职人员、中层副职人员和普通员工的持股比例依次为：5：4：3：2：1。会员现金认购额应取100元的整数倍。

7、职工持股会采取自愿的原则，为鼓励职工持股，调动大家参股的积极性，公司可以将两年来后勤集团形成的工资节余、公益金，按照职工入股的金额对职工进行1：1配股，所配股份职工个人享有分红权，所有权归职工持股集体所有，不转化给个人，待国家或学校有明确政策后，再按有关政策办理。

四、公司股东、股东出资方式及股本结构

公司股东：河北大学、公司职工持股会

出资方式及股本结构：河北大学出资306万元，占总股本的51%，资金由后勤集团两年来形成的利润支付。集团先将利润中的306万元上交学校。河北大学再将其作为股本投入新公司；新公司职工持股会出资294万元，占总股本的49%。

五、公司注册步骤

因为河北大学后勤集团不是独立法人，后勤集团工会组织也不是独立的社团法人，无法实现员工持股，因此，这次公司转制拟分两步走。

第一步：由河北大学和河北大学物业管理有限公司出资注册成立一个新公司，注册资金60万元，河大出资30.6万元占51%的股权，物业公司出资29.4万元占49%，公司注册资金全部以现金方式投入，河北大学的现金出资从后勤集团借入，公司成立后建立规范的法人治理结构。

第二步：组建新公司工会职工持股会，河北大学物业管理有限公司将49%股权全部转让给职工持股会。然后河北大学和职工持股会同时同比例增资扩股，注册资金达到600万元，河北大学占51%，公司持股会占49%。

六、关于资产和人员问题

通过采取冻结存量资产的办法，从零点起步，重新构建产权清晰的平台，原后勤集团托管的后勤资产仍按托管协议的有关内容，由新公司托管。

新成立的公司实行企业化管理，进一步完善现有的分配制度和用工制度，实行合同工与临时工两种用工形式，全员聘任。为了稳定原河大在编职工，学校仍保留其事业编制和档案工资，仍按原后勤改革方案中的“老人老办法，新人新办法”政策执行；对于公司近两年来培养、引进及调入人才等集团骨干力量，作为公司在编职工由公司聘任或解聘并实行完全企业化管理，公司负责解决其养老保险等社会福利费用的缴纳。

七、关于河北大学物业管理有限公司、河北大学建筑安装工程公司和河北大学劳动服务公司等单位的改革公司成立后，由成立后的公司对河北大学物业管理有限公司、河北大学建筑安装工程公司和河北大学劳动服务公司等单位分别进行股份制改造，建立独立的法人实体，作为其控股的子公司进行管理。这三个子公司不参与整个公司的职工持股改革，而是在其内部进行各自改革，建立健全自己的法人治理结构，并将作为独立法人实体自负营亏。

八、关于公司成立后的发展模式

公司成立后，后勤集团与公司保持双轨运行模式，后勤集团作为河北大学的下属单位其建制继续保留，其财务相对公司独立，其有关经营业务逐步向公司转移。待时机成熟后，取消后勤集团建制。

以下各子公司由保定赫达实业有限公司实现控股，但各子公司相对独立，也具有独立法人地位，独立承担经济责任。

河北大学与公司之间的关系既是股东关系又是两个独立法人之间的关系，河北大学将与公司重新签订后勤社会化服务项目委托协议。

（三）分析

河北大学后勤集团改制方案具有如下特点；

1、上述《意见》、《方案》绕开了资产问题，找到了一条改制的新途径。

大陆高校后勤集团在改制中最为敏感和争论不休的几乎都是资产问题，如资产能不能给后勤集团？后勤资产划拨给后勤集团是否就意味着国有资产的流失？后勤是什么属性的企业？后勤资产如何实现保值增值？后勤的新增资产如何处置？争论没有结果，国家亦无明确的政策。改革要向前推进，资产问题是最大困绕。河北大学经过两年多的探索，终于找到了一个妥善的解决方案：冻结存量资产，从零点起步，重新构建产权清晰的平台。即：不争论资产是谁的，资产还是学校的，另外再搭建一个产权清晰的平台。作为后勤社会化改革的一个阶段性实行的政策，这无疑是明智的。

2、方案延续了原后勤集团托管协议的内容和有关政策，使改制得以平稳运行。

首先学校冻结了原有的后勤资产，仍按原协议内容托管学校资产，在此基础之上，通过集团职工个人以现金入股的方式建立股份制企业，巧妙地避开了产权归属的难题。这就是说，此次改制因未涉及学校的事业性资产，故也就不存在国有资产流失问题。此外，在人事问题上，原学校的在编正式职工到达退休年龄时，仍享受学学校退休人员的有关福利待遇。当他们离开企业时，根据国家体改委的有关规定，内部职工股仅限于企业内部职工持有，离开时要把股份退出来。也就是说，当职工退休时，包括辞职及辞退及原因脱离公司，其所持股份必须由职工持股会回购。回购价格按照公司上年末每股账面净资产价值计算。这一规定，对保证后续人员的积极性创造了条件。另对于企业骨干力量，包括集团近两年统一接收的全日制在专科以上学历毕业生，集团将逐步为他们办理养老保险和医疗保险，解决了他们的后顾之忧。这样也确保了此次改制的平稳运行。

3、集团改制后，学校仍处于绝对控股地位。

尽管大陆有关部门规定，企业可以结合本企业规模、经营情况和员工购买能力等自行确定持股比例（按惯例，一般注册资产在3000万元以下的企业，员工持股比例在50%以上），但考虑到高校后勤集团主要是为师生和学校服务的，企业姓“教”的性质不能变，故学校持有集团股份的51%，职工持股49%。这样既减少了原来后勤集团在经营活动中给学校带来的各种风险，也保证了集团员工获得一定的股权收益。因此学校作为大股东，持股比例高一点也是有道理的。

4、集团改制注册资金的来源。

该校后勤集团在该方案出台前的两年经营活动中，实现纯利润589.93万元，其中306万元划给校方，校方再将其作为股份投入到新公司。其余的283.93万元参照国家有关政策按职工入股金额对职工进行1：1配股（所配股份仅享有分红权）。这样既考虑了学校的利益，也维护了职工的利益，同时也符合国家政策。

5、持股比例问题。

员工持股比例分配原则是：“自愿出资”、“利益共享”、“风险共担”。依据上述原则，该公司依据员工个人岗位、职称、学历、工龄各贡献等因素自行确定员工的认购股份数额。认购方案由持股会会员代表大会集体讨论决定。根据有关政策，管理层持股额与一般员工持股额保持了合理的比例，原则上为员工持股额的5倍―10倍。具体到每一位岗位又有差距，如董事长、总经理、副经理、中层正职人员、中层副职人员和普通员工的持股比例依次为―5：4：3：2：1。这样做，有利于职、权、利的统一。但不足的是，持股比例只考虑了岗位，而未考虑职称、学历、工龄和贡献。

6、关于公司成立后的发展模式。

为保持后勤的稳定，赫达公司成立后，在一定时期内，后勤集团与该公司仍保持双轨运行模式。后勤集团作为河北大学的下属单位其建制继续保留，其财务相对赫达公司独立，但与赫达公司财务一起，都要纳入股东会管理之下，待时机成熟后，取消后勤集团建制。河北大学以大股东身份控制公司的经营决策，公司将以保定赫达实业有限公司为核心对下属分公司及子公司进行控股。这就是说，河北大学与赫达公司之间的关系，既是股东关系又是两个独立法人之间的关系。学校将与公司重新签订有关的后勤社会化服务项目委托协议。这样做的好处是，既保持了转制过程的稳定，又为今后后勤社会化改革的深入奠定了基础。

综上所述，可见河北大学后勤集团在改制过程中确实有不少创见。正因为其改革方案考虑周全，具有操作性，故取得了良好的效果。

 

案例三：北京物资学院后勤社会化改革（中小型院校后勤社会化改革一步到位模式）

北京物资学院现有学生5000余人，在北京地区属中型规模学校。自2001年起该校根据自身特点，将学校后勤服务中心整体托管给北京育新物业管理公司，完成后勤服务中心与院校的规范分离，实现后勤社会化的一步到位，经过两年的实践证明改革是成功的。

一、规范分离及委托管理学院将属于为学校科研和师生生活服务的全部后勤项目统交给北京育新物业公司托管。具体包括：

1、餐饮服务业（食堂、餐厅、风味小吃等）；

2、学生公寓（本专科生、研究生宿舍、洗衣房与晒衣场）；

3、教学设施服务（办公楼、教学楼、实验楼、教室、图书馆、体育馆、游泳池的管理和清洁卫生等）；

4、商业零售（超市、商店、小卖部、零售摊点、理发店、杂刊/杂志店等）；

5、校园保洁绿化（校园绿化、校园保洁）；

6、维修服务（校园房屋日常维修、水、电、暖、蒸汽的运行与维修）；

7、交通运输（除学院公务用若干部小车外的所有车辆）；

8、通讯服务（校内各类电话）；

9、幼儿园；

10、家属区物业管理；

11、医疗服务；

12、其他与后勤服务有关的项目；

二、后勤人员规范分离全部托管

（一）学院以分离之日前所有资料为依据，核准职工名单并造册。职工名单由学校复核后交由育新物业公司物资学院后勤服务中心。学院移交时只交花名册，人事档案保留在学院人事处。这些职工仍为学职工，在中心工作期间，聘用与调聘权属于中心。

（二）学院内部管理体制改革后未聘及待岗人员允许进入中心竞争上岗。

（三）中心职工收入中，属于国家事业人员财政拨付的基本工资及各类补贴部分，分离时学根据花名册核定的数额，按季度拨付给中心，拨付到2002年12月31日中心实行完全收费服务体制时为止。中心将根据自身分配制度制定发放标准。

（四）学院进入中心的正式职工收入中属于自定的各类福利/补贴部分，以分离之日基数为准，划拨到中心，拨付到2002年12月31日中心实行完全收费服务体制为止。中心将根据自身分配制度制定发放标准。

（五）在公费医疗改革制度未完成之前，学院进入中心的正式职工的公费医疗报销仍由学院负责，等北京市公费医疗改革制度出台后，由学院与中心另行协商决定。

（六）按老人老办法的原则，分离花名册中确定的公司职工，退休时仍回学校办理相关手续。办理退休手续时，干部行政级别以进入中心时为准，专业技术人员职称以退休时为准。

（七）在本次规范分离过程中，人员安排可按学院有关文件办理。

（八）学院进入中心的正式职工的各类专业技术职称评审，在过渡期内仍回学院办理，中心负责协助与提供必要的材料。专业技术职称评审通过后，学院通知中心，由中心决定是否按相应技术职称予以聘任。

（九）进入中心的正式职工的住房仍有学院负责，分离后这部分职工仍有权利参与学校的售房与分配。

（十）进入中心的正式职工凡遇到国家规定的工资普调时，学院只调档案工资，不发实际货币工资，即以中心向学院提供的中心职工年度考核意见作为档案调资的依据，记入该职工档案中，并以此作为这些职工退休时工资标准基数。

（十一）在中心工作期间辞职的学院进入中心的职工，在中心办理完相应手续后，还应回学院办理辞职手续。

（十二）学院进入中心的正式职工申请调动到外单位工作的，经中心和学院批准，学院人事处可协助办理调动手续。

（十三）中心对有下列情况之一者予以辞退。

1、违反国家法律法规承担刑事责任的；

2、因个人原因给中心造成重大损失的；

3、经三次培训仍不能胜任所聘岗位的或拒聘的。

辞退后的职工经学院审核后予以除名。

（十四）学院进入中心的正式职工的党、团、工会组织关系在分离过程中应一并转入中心建立的相关组织。在市教委没有明确隶属关系前由学院代管。

三、资产规范分离与托管

（一）资产规范分离的原则是：实现学院后勤国有资产（房产、设备与物资、机动车等）所有权和经营权的分离。分离前，由学院与中心共同对国有资产进行全面清产核资。清产核资完成后，该报废的报废，仍具有使用价值的以评估为准核定净现值，以净现值与中心签订移交合同并以此作为中心向学院上缴资产使用费的依据。

（二）学院对房产拥有所有权、处置权，中心对此具有管理权、使用权。在房产中：

1、除学生公寓外的后勤房产使用权转移后，学院根据不同用途，确定不同的租金标准。租金标准是：

（1）对洗衣房、浴室/开水房、库房/办公室等公益服务性房产实行零价租赁。

（2）车库、理发店等服务经营性房产，参照学院对校办企业租赁房屋的标准，实行优惠租赁。

（3）对商店/超市、商业网点等经营性质，参照学院对校办企业租赁用房的标准，实行优惠租赁。

（4）对食堂/餐厅根据不同服务经营性房产，参照（1）、（2）两种办法实行租赁。

中心根据学院确定的租金标准，按合同规定的时间向学院交纳租金。

2、学生公寓住宿费归学校收取，中心承担公寓物业管理工作。学生公寓物业管理费标准，在低于北京市相关物业管理收费规定标准的前提下由学院与中心协商决定。

（三）原学院后勤使用的设备与物资，通过委托管理方式，以资产评估核定的净现值为准提供给中心使用，中心在使用过程中，对其承担保值责任。其中，原学院后勤剩余库存物资的处置方式可以为无使用价值的作报废处理，尚有使用价值并存有部分残值的物品，经核实后交给中心使用。

（四）学院车队的资产由中心接收，所承担的学院运输任务不变，其他改革内容双方研究决定。

（五）国有资产使用权分离后，学院作为出资者，对投入的设备、工具等资产按净现值享有相应的所有者权益。房屋和大型设备产权属于学院，中心在使用期间只承担保值责任，不承担更新责任。属于学院后勤范围内的基础设施如房屋及与之使用有关的水、电、暖、蒸汽管道等零修、小修由中心负责，中修以上的由学院立项、大型设备修建与更新改造费用仍由学校承担。

四、财务的规范分离

（一）学院财务处在分离前的工作是：

1、对原总务处账面资金进行清理，盘清资金，按资金使用性质分类统计（包括固定资产投资、日常运行经费和人员工资）。

2、清偿债权、债务，不得以负债方式进入中心。凡有负债情况，应在分离前由负责人负责清偿，不能马上清偿的，应与中心办理清偿协议。

3、向中心提交以下有关统计表：

（1）自1998年以来原总务处资金运行分年度统计表。

（2）人员工资统计表。

（3）固定资产投资统计表。

（4）日常运行费用统计表。

4、学校原总务处现账面存有的流动资金，分离前由学院财务处全面冻结，分离中由学院与中心进行认真洽商与处理，分离完成后，学院财务处对进入中心的流动资金立即解冻，剩余部分由学院处理。

（二）中心财务统一管理，单独核算，统一结算。

1、学院与中心交接之后，财务暂设在学校财务处。

2、学院财务处对后勤财务盘清后，将节余资金作为对后勤改革的投入，统一拨到中心账户。

五、成绩与问题

北京物资学院后勤服务中心与学院规范分离整体托管给物业管理公司，实现了管理体制和管理模式的顺利转换。经过两年的实践，成绩显著。

首先，后勤社会化改革一步到位，减少了许多环节，规范分离较为彻底。

其次，学校领导可以更集中精力于教学科研的管理上，而不必过多于后勤工作。

再次，引进专业管理模式，使后勤管理水平有了较大提高。

最后，后勤服务中心托管后的原有职工队伍，逐渐适应了新的体制，观念有了很大的转变，工作效率也有明显提高，有效实现了平稳过渡。

北京物资学社会化改革虽然成绩显著，但仍有诸多局限性，在很大程度上影响了后勤社会化改革的深入和经营管理水平的提高，后勤服务的经营管理机制亦有待转换。学校后勤服务中心是人、才、物整体托管，将原有后勤职工干部五十余人全部托管物业公司，只派一人任总经理，由此带来的只是管理模式的改变，而原有的职工基本工资和补贴仍有学校拨付，后勤职工的分配机制基本不变，职工的辞退制度和优胜劣汰机制没有完全建立起来，因此，尽管实现了平稳过渡，但是难以吸引人才进入后勤队伍，制约了后勤队伍整体素质的提高，服务中心经成本过高，效益过低，管理水平亦难以有较大提高。

 

                             

 

 

 

参 考 文 献

1、联合国《2001年人类发展报告》

2、1999年1月国务院批转教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》

3、1999年5月中共中央、国务院《关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》

4、1985年中共中央、国务院《关于教育体制改革的决定》

5、1993年中共中央、国务院发部的《中国教育改革和发展纲要》

6、 1999年 12月 14日 教育部、国家计委、建设部、人民银行、税务局联合发布的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》

7、2000年财政部、税务总局颁发的《关于高校社会化改革有关税收政策的通知》（财税字［2000］25号）

8、2002年中国人民银行、教育部颁发的《关于进一步解决学生公寓等高等学校后勤社会服务设施建设资金问题的若干意见》（银发［2002］220号）

9、上海市高等学校后勤社会化改革的调研报告

10、1999年11月国务院办公厅在上海召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议文件

11、 2004年 10月 28日 《信息日报》15版教育部公布的中国大陆高校毛入学率

12、江西师范大学后勤社会化改革（渐进式、混合型模型）

13、河北大学后勤社会化改革（股份制模式）

14、北京物资学院后勤社会化改革（中小型院校后勤社会化改革一步到位模式）

                                          

2004 年10月30日